革自己的命！

該如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？如何既能發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，又能互聯(lián)網(wǎng)唯我所用？國產(chǎn)手機廠商們?nèi)绾瘟⒆阌谧陨淼漠a(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈、渠道等優(yōu)勢，搭乘互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)大潮，制定出適合于自身的品牌策略？

《成功營銷》從手機品牌面臨的五大挑戰(zhàn)入手，分析其如何應(yīng)對和解決，即可明晰互聯(lián)網(wǎng)營銷策略方向。

六大挑戰(zhàn)，對癥下藥

挑戰(zhàn)一：品牌力差、利潤低

互聯(lián)網(wǎng)時代信息量呈爆炸式增長，國產(chǎn)手機較弱的品牌力使其極容易淹沒在信息浪潮中。且互聯(lián)網(wǎng)年輕群體的消費趨勢呈現(xiàn)個性化、理性化，更要求國產(chǎn)手機提供極致的產(chǎn)品和體驗。而現(xiàn)狀是國產(chǎn)手機長期主打千元機、混跡于中低端市場、品牌力差、利潤較低，智能手機市場超過90%的利潤被蘋果、三星瓜分。

解決策略：精品化、進(jìn)軍高端

要想擺脫這種尷尬，國產(chǎn)手機必須要實現(xiàn)思路的轉(zhuǎn)換，增強核心競爭力，加強品牌溢價能力。

一方面，國產(chǎn)手機開始削減影響品牌和利潤的低端機型，主打明星產(chǎn)品，走精品化、爆品路線。2014年華為總裁任正非強調(diào)“關(guān)鍵是利潤優(yōu)先，賺到錢才是真本事”，所以從8月份開始華為宣布削減8成以上機型，只保留幾款精品機型，從規(guī)模轉(zhuǎn)移到對利潤的追求。中興也在2014年大幅削減低端機型，確定了“3（天機系列、星星系列、千元機系列）+1（努比亞）”的產(chǎn)品策略?？此坪唵蔚臋C型調(diào)整，實則需要中興在三個方面進(jìn)行突破：1、砍掉低端產(chǎn)品將直接影響出貨量，需要在內(nèi)部生產(chǎn)線、組織結(jié)構(gòu)層面進(jìn)行大幅度調(diào)整；2、做明星產(chǎn)品要均衡規(guī)模、利潤、資源等各方面情況；3、要能夠挖掘出用戶的潛在需求，并提供極致的用戶體驗，才能讓明星機型避免同質(zhì)化競爭。金立在2015年也公布了最新的品牌策略，提出2015將只打造幾款精品機型。

另一方面，國產(chǎn)手機業(yè)開始梳理品牌形象，向高端突圍，尋求更高的品牌溢價。vivo、OPPO在最初的產(chǎn)品定位時就瞄準(zhǔn)中高端市場，主打音樂和拍照細(xì)分市場的策略已經(jīng)生效，經(jīng)過多年積累已經(jīng)形成較穩(wěn)固的品牌形象?？崤傻仁謾C雖然也曾在高端市場占有一席之地，卻因各種原因不得不主打千元機，未能持續(xù)地經(jīng)營好高端市場。但品牌也需要注意自身產(chǎn)品是否能支撐高端品牌形象，避免用力過猛，從低端迅速調(diào)到高端，高端之利非一時之功。

挑戰(zhàn)二：包袱大、轉(zhuǎn)型難、思維固化

解決策略：推出子品牌，獨立團(tuán)隊運作

傳統(tǒng)手機廠商進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷，有優(yōu)勢也有劣勢，優(yōu)勢是產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈，劣勢是互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)能力（營銷方式、人才儲備），最需要突破的是思維。傳統(tǒng)廠商成功進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需要時間，扭轉(zhuǎn)劣勢也要從組織、流程、考核方式等方面來入手。在原有運作模式基礎(chǔ)上，成立獨立的團(tuán)隊/公司，推出互聯(lián)網(wǎng)子品牌，是進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)試水的保險做法。子品牌由獨立團(tuán)隊運作，包袱小，資源足，空間大，成長速度較快，營銷方式大膽、多元，極容易出成績。中興、華為、酷派早已行動，聯(lián)想也陸續(xù)推出了VIBE、樂檬K3進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)試水。

但是，這種策略也正在被一些品牌修正。例如金立總裁盧偉冰在3月底宣布，金立不再打造子品牌，而是會專注于“金立”品牌的打造，重塑品牌。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，這是因為，現(xiàn)在單純的互聯(lián)網(wǎng)品牌的推廣、渠道費用已經(jīng)不低于傳統(tǒng)方式的費用，日益上漲的第三方電商的傭金抽成以及網(wǎng)絡(luò)推廣費用，都成了新興互聯(lián)網(wǎng)子品牌的愈來愈重的包袱。而在線上線下同時售賣的時候，線下渠道也很難為子品牌設(shè)立專門的柜臺、渠道，這讓子品牌更像一個產(chǎn)品系列而并非真正的品牌。

挑戰(zhàn)三：品牌關(guān)注度、活躍度低

解決策略：增加預(yù)算、品牌年輕化

營銷相對保守、低調(diào)的中興，其品牌形象未跟上企業(yè)發(fā)展的步調(diào)。為了彌補品牌的短板，2015年中興也將提高在營銷和品牌推廣的投入，將從2014年的4.2億提升到2015年的10億，提升50%以上。

為了從小眾向大眾市場邁進(jìn)，提高出貨量，魅族于2014年融資20億元用于營銷和研發(fā)。從MX4開始，魅族的市場費用提升至以往的10倍以上，控制在銷售額的1%-3%之內(nèi)。魅族將嘗試核心媒體之外的大眾平臺，如社會、娛樂、電視等，通過市場營銷預(yù)算的提升和在社交媒體平臺的快速反應(yīng)，快速提升品牌關(guān)注度和活躍度。

挑戰(zhàn)四：硬件同質(zhì)化、營銷手法同質(zhì)化

解決策略：瞄準(zhǔn)細(xì)分市場、差異化突圍

曾經(jīng)，細(xì)分領(lǐng)域是大廠商看不上的小眾市場，而現(xiàn)在的消費趨勢卻越來越呈現(xiàn)細(xì)分化、個性化。這就使得原來深耕于某個細(xì)分市場的手機品牌劣勢變優(yōu)勢，如專注于拍照、HI-FI等領(lǐng)域的OPPO、vivo。而其所專注的細(xì)分領(lǐng)域開始面臨其他品牌的爭搶與競爭，如廣受愛戴的是拍照、音樂功能，發(fā)燒的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派鉑頓和中興天機系列則瞄準(zhǔn)了安全手機。金立則用感性標(biāo)簽為自己的消費者畫圈圈，并表示“不盲目追求整體市場第一，只追求細(xì)分市場第一”。

挑戰(zhàn)五：品牌行為不懂消費者

解決策略：加強消費者洞察，與消費者做朋友

為了更懂消費者，中興成立了新的消費者體驗部，聚焦于用戶消費需求調(diào)研、用戶體驗反饋，工作貫穿整個產(chǎn)品生命周期。從而實現(xiàn)以用戶體驗驅(qū)動產(chǎn)品規(guī)劃，用設(shè)計引導(dǎo)開發(fā)的理念，完善用戶體驗，精準(zhǔn)營銷。用戶體驗部團(tuán)隊涵蓋心理學(xué)、數(shù)據(jù)挖掘、通信與電子等專業(yè)背景，是一個跨學(xué)科多領(lǐng)域交叉的團(tuán)隊。

挑戰(zhàn)六：線上線下渠道博弈，線上成本上漲

解決策略：平衡線上線下利益，雙管齊下

賽諾數(shù)據(jù)顯示，2014年中國線下手機銷量較2013年減少了2000萬，降幅達(dá)6.2%。雖然線上渠道前景廣闊，但2014年線下銷量還是占大頭（3.04億部、82%），消費者購買手機的渠道主要還是在線下的手機賣場、專賣店、運營商門店等。線上線下統(tǒng)一成大趨勢，越來越多的手機品牌們開始線上線下雙管齊下。努比亞總經(jīng)理倪飛向《成功營銷》記者透露，2014年努比亞線上、線下銷售比例為7：3，2015年希望這一比例能達(dá)到1：1，計劃開1000家線下體驗店，同時加強和渠道零售商的合作。

此外，手機品牌向線上市場轉(zhuǎn)移，線上渠道不僅是銷售平臺，還是提升品牌的營銷平臺，也由此拉高了線上渠道及推廣的成本?！皬拈L遠(yuǎn)來看線上線下會趨于同價，線上線下不是取代、對立的關(guān)系，而是并存的關(guān)系?！鄙蚶谡f道。

架構(gòu)調(diào)整，變革之需

在國產(chǎn)手機廠商積極進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，其思維方式、營銷打法、運作模式、組織流程、團(tuán)隊配合等方面也都發(fā)生了變化，這就要求手機廠商們從企業(yè)架構(gòu)、組織機制入手，進(jìn)行相應(yīng)的變革。從變革的程度來看，架構(gòu)調(diào)整可以分為以下三類。

第一類：徹底顛覆原有運作模式

代表企業(yè)：宇龍酷派一分為三

戰(zhàn)略分析：在邁向互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程中，宇龍酷派是變革力度最大的企業(yè)之一。這家多年來依靠運營商渠道立足市場的品牌，在2014年1月推出互聯(lián)網(wǎng)品牌大神，又于9月宣布一分為三，酷派、大神、ivvi獨立運營，分別面向運營商、電商、公開市場三種渠道。12月，大神又引入了360的戰(zhàn)略投資。

酷派為什么做如此大幅度的調(diào)整？“其實酷派的每一步變化都是有步驟的”，宇龍計算機通信科技（深圳）有限公司副總裁曹井升對《成功營銷》記者說道。

“先是大神探索互聯(lián)網(wǎng)之路，在其初步成熟、可以放手時讓它獨立，再允許其引進(jìn)外部資金，把它打造成完全獨立的品牌。

在完成低、中、高端產(chǎn)品規(guī)劃之后，集團(tuán)又推出定位于中端市場的新品牌ivvi。這是因為中國人口的結(jié)構(gòu)是大眾化、偏中端的，中端（1500元上下）的消費容量最大，而這一市場是酷派的短板，所以酷派針對中端人群的消費特點而進(jìn)行了市場判斷、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，推出ivvi。ivvi填補了之前的渠道短板，賣多少都是在原來基礎(chǔ)上的增量，且中國的中端手機市場銷量一直是增長的趨勢。所以，ivvi的風(fēng)險并不大，只需要在品牌推廣、經(jīng)銷商合作上繼續(xù)下功夫，前期會投入幾億元推動品牌建設(shè)?？崤蓪vvi的控股不會超過30%以保持其獨立性”，曹井升進(jìn)一步解釋道。

這樣的品牌拆分，在品牌層面的意義則是凸顯了品牌的差異化，品牌定位進(jìn)一步清晰。“酷派是市場份額前六名的品牌，但是品牌認(rèn)知還很有局限性?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的年輕人更傾向選擇個性明確、訴求差異化的品牌，酷派集團(tuán)拆分之后各品牌的形象更加清晰”，曹井升說道。

酷派的團(tuán)隊調(diào)整早已結(jié)束，保留原有的運營商團(tuán)隊，大神團(tuán)隊500人左右，ivvi團(tuán)隊多分布在各地區(qū)，三個品牌的研發(fā)團(tuán)隊分開。酷派集團(tuán)層面有100多人，負(fù)責(zé)集團(tuán)形象的打造，整合資源減少浪費，服務(wù)子品牌、為子品牌做背書。“三個品牌雖然隸屬于一個集團(tuán)，但卻是競爭關(guān)系，集團(tuán)不會進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)、平衡，否則三個品牌都長不大。最理想的狀態(tài)是發(fā)揮三個團(tuán)隊的靈活性，充分競爭，搶占市場，且能把酷派集團(tuán)的資源最大化利用，能否實現(xiàn)就要看酷派的運營能力了。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代更需要不驕不躁，沉淀下來，進(jìn)行系統(tǒng)化運作、有組織的執(zhí)行”，曹井升感嘆道。

第二類：成立獨立的運作團(tuán)隊/全新子公司

代表企業(yè)：榮耀、大神、努比亞、vivo、金立

戰(zhàn)略分析：或因固有思維較重難以進(jìn)行大幅度的調(diào)整，或因牽絆于已受益者利益，或因難平衡線上線下經(jīng)銷商利益，或因風(fēng)險控制考慮，手機廠商們紛紛另起爐灶，推出獨立團(tuán)隊運作，既擺脫了原有體系的束縛，又提供了足夠的發(fā)揮空間。

然而，子品牌的推出也不是一帆風(fēng)順的。榮耀負(fù)責(zé)人透露，華為終端之前以運營商渠道和社會化渠道為主，主要是圍繞渠道分配價值。線上定價的榮耀最初被認(rèn)為會傷害既有渠道利益，例如經(jīng)銷商會經(jīng)常威脅說，如果某個產(chǎn)品不做“區(qū)隔”，價位過低沖擊原先的產(chǎn)品，那就不會再考慮進(jìn)貨。而渠道傳遞過來的壓力有時候跟內(nèi)部的壓力是“捆綁”的，這使得真正用互聯(lián)網(wǎng)方式來做手機的思維被大大壓制，因此華為內(nèi)部爭論了很久。另外，華為將自己的業(yè)務(wù)簡化為“云管端”，一直以來“端”（手機代表的終端）是配套角色，是為了服從“向賣運營商設(shè)備這個B2B模式”的大局。所以B2B部門有權(quán)力根據(jù)自己的需要來決定相似的手機在不同渠道投放，很容易形成“渠道謬論”。所以這也就致使華為最初只把榮耀所依托的互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做一個新的渠道，不是可以依賴的生存策略，有種多吆喝碰運氣的感覺。榮耀也要經(jīng)常因為各種問題跟很多部門開會，去獲得內(nèi)部的支持?！皹s耀相當(dāng)于是在華為生態(tài)體系里面‘二次元式’的突變，是華為手機擺脫B2B模式進(jìn)入B2C領(lǐng)域之后的再度進(jìn)化，相當(dāng)于對原來生態(tài)‘獨立’了2次”，他對《成功營銷》記者說道，“現(xiàn)在榮耀已經(jīng)擺脫了只作為補充銷售渠道的認(rèn)知。”

而為了規(guī)避子品牌與主品牌的沖突與重疊，中興則提倡通過競爭提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時，注意避免資源內(nèi)耗浪費，會通過頂層設(shè)計，統(tǒng)籌內(nèi)部優(yōu)勢資源進(jìn)行安排和分配。隨著榮耀的人氣不斷上升，華為也即將面臨來自榮耀的正面競爭，所以華為一再強調(diào)，榮耀對沖的是小米，華為對沖的是三星和蘋果。而金立已經(jīng)宣布停止做投入巨大、運作多年的ELIFE子品牌，這是因為做子品牌的投放推廣費用太大，后端例如渠道的支持其實很難與主品牌區(qū)隔，再加上互聯(lián)網(wǎng)品牌推廣與渠道費用不斷攀升，一旦銷量難以跟上，子品牌將迅速被“滅掉”。

除了互聯(lián)網(wǎng)子品牌之外，vivo、OPPO等企業(yè)就未做大幅度的改革，其對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱體現(xiàn)在，成立獨立的電商運營團(tuán)隊以及數(shù)字營銷團(tuán)隊。電商團(tuán)隊通過運作獨立官方商城，也跟京東、微信等第三方平臺合作，獲得一定的流量和營業(yè)額。數(shù)字營銷團(tuán)隊也積極進(jìn)行一系列互聯(lián)網(wǎng)營銷嘗試。

第三類：結(jié)構(gòu)扁平化、團(tuán)隊去中心化

代表企業(yè)：魅族、聯(lián)想、酷派、大神……

戰(zhàn)略分析：互聯(lián)網(wǎng)打破了信息的不對稱壁壘，也改變了“依托于傳統(tǒng)信息不對稱方式”所存在的“合理性結(jié)構(gòu)和流程”，必然要求各公司進(jìn)行不同程度的結(jié)構(gòu)扁平化、組織去中心化的調(diào)整。

以魅族為例，2014年為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)營銷，魅族成立了多個專門的互聯(lián)網(wǎng)營銷部門，將微博、微信、社區(qū)、知乎等渠道全面鋪開；通過架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)了扁平化，把原來的市場營銷團(tuán)隊拆分為幾個平行的小團(tuán)隊，每個團(tuán)隊都配有文案、策劃、設(shè)計，能獨立完成線上營銷任務(wù)，快速反應(yīng)、應(yīng)對，這樣可以讓信息更快在內(nèi)部流通，決策可以在微信群、QQ群里完成，迅速、優(yōu)勢明顯，如微博、微信、平媒+內(nèi)容是全天候維護(hù)的，而知乎、微視等則有交叉。

為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，聯(lián)想穩(wěn)中求變，2013年在組織架構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，成立了市場推廣及網(wǎng)銷業(yè)務(wù)部，將原本分開的市場推廣和網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)行整合，這樣就讓原本只負(fù)責(zé)講故事和只負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品的兩個組有機結(jié)合，實現(xiàn)了端到端的打通，進(jìn)而大大提高營銷效率。

中興終端形成了以執(zhí)行副總裁曾學(xué)忠為核心的扁平化、專業(yè)化、年輕化五人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，以事業(yè)部模式，整合了研發(fā)、規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售等全流程，團(tuán)隊運作扁平化，整合傳統(tǒng)優(yōu)勢，改變以往層層反饋的程序，面對快速變化的智能終端快速反應(yīng)。

【鏈接】

國產(chǎn)手機五大陣營

★ 運營商陣營：中興、華為、酷派、聯(lián)想

目標(biāo)出貨量5000萬臺以上的手機大廠商，國內(nèi)運營商渠道的“寵兒”，曾被稱為“中華酷聯(lián)”陣營

★ 專注于互聯(lián)網(wǎng)營銷的子品牌陣營：努比亞、榮耀、大神

2010年中興最早推出互聯(lián)網(wǎng)子品牌努比亞，其他幾大廠商也陸續(xù)推出子品牌

★ 社會渠道陣營：OPPO、vivo、魅族、金立

在社會渠道深耕多年，在供應(yīng)鏈方面積累豐富經(jīng)驗，與經(jīng)銷商保持著較好關(guān)系

★ 個人品牌陣營：一加、錘子

互聯(lián)網(wǎng)是創(chuàng)業(yè)的沃土，也為依托個人品牌建立手機品牌提供了機遇

★ 互聯(lián)網(wǎng)陣營：小米等

起家于互聯(lián)網(wǎng)平臺的手機品牌