勞動密集型中小企業人力資源管理研究

摘 要：勞動密集型企業為我國經濟發展做出了巨大貢獻，但其人力資源管理粗放、落后，勞資矛盾較大。需要建立科學的人力資源管理體系，在人力資源規劃、績效考核、薪酬管理、培訓教育等方面進行改進。

關鍵詞：勞動密集型；中小企業；人力資源管理

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 20-0000-01

改革開放以來，民營經濟飛速發展，成為推動國家經濟發展的重要力量，為我國經濟發展作出了巨大貢獻，極大地推動了社會經濟的發展[1]。勞動密集型企業成立門檻較低、企業運營成本相對較低，大量的勞動密集型企業應運而生。然而，勞動密集型企業用工管理模式落后，員工流動性大、招工難，不僅影響了勞動者的合法權益，也制約了企業的健康發展，因此需要妥善處理勞資問題，避免勞資矛盾的加劇、擴大。

一、勞動密集型中小企業人力資源管理的特點

（1）擁有靈活的用人機制。勞動密集型中小企業具有靈活的用人機制，可以根據自身的需要確定用人的原則。和大企業相比，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和彈性的工作時間，員工在中小企業更容易獲得展示自己才能的空間，個人成就也更容易得到企業的認可[2]。（2）人力資源的流動普遍比較頻繁。勞動密集型中小企業人力資源進出的頻率相對大企業而言要高，人才流失的可能性也比大企業要大。因為，一般而言，這些企業工作壓力比大企業大，工作的強度也較大，如果報酬待遇或個人的發展機會不像預期的那樣好，他們很容易就從企業流出。（3）選擇合適的人才是勞動密集型中小企業人力資源管理的關鍵。所謂合適的人才，就是最能滿足企業需要的人才。中小企業在用人上不要好高騖遠，企業需要的是能迅速勝任工作崗位、并能忠誠工作的員工[3]。

二、勞動密集型中小企業人力資源管理存在的問題

（1）人力資源管理理念落后。大多數勞動密集型中小企業都有工作細則等一系列正式的文件和人力資源管理制度，備有書面的職責描述和人事管理細則，但其準確性、規范性和全面性還需要提高。（2）人力資源規劃不合理。人力資源戰略規劃不協調，缺少長遠規劃，這在勞動密集型中小企業大量存在。企業效益好時，引進人才的積極性較高，但當企業不景氣時，往往忽視人才的引進，缺乏詳細而系統的人力資源長遠規劃。（3）人力資源培訓開發重視不夠。目前勞動密集型中小企業接受培訓的員工主要集中于新員工、技術人員、管理人員，但是培訓比例偏低。普通員工的培訓機會比較少，企業進行人員培訓的主要動機是提升技能。（4）績效考核程序不科學。企業在人力資源管理方面的首要問題為績效考核方法不力，表現在人際關系的影響太大、考核方法不合理、評價標準不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核人員水平不高、管理人員不重視等方面。（5）薪酬不公平、激勵機制單一。薪酬不公平表現在：工資拉不開距離，多干與少干、干得好和干得不好在工資上的體現不明顯；沒有建立工作分析崗位鑒定制度，企業在考核晉升和作業時缺少標準。激勵方式單一，以薪酬激勵為主，其它的配套激勵方式運用不足。企業偏重物質激勵，輕精神激勵[4]。

三、勞動密集型中小企業人力資源管理的對策和建議

（1）科學進行人力資源規劃。企業的崗位定員是否合理直接關系到人力資源與崗位設置的匹配程度，關系到企業人力資源的整體規劃、引進和成本，影響到企業勞動生產率的高低。除了做好原有員工的定崗安置外，在對新員工招聘錄用之前，也要做好企業的人力資源規劃，確定企業需要何種類型的人才，需要多少，過多或過少對企業發展都是不利的。在需求層次上，應以企業發展需要為核心，避免盲目追求高層次人才。（2）制定科學合理的績效指標。確定績效指標必須有明確的目標和導向作用。考核指標分為定量指標和定性指標，定量指標一般由指定部門統計和提供，以保證其及時性、準確性，企業可以根據自身情況靈活運用；定性指標由考核對象的主管上級、相關部門定期地進行考核評分，要求做到公正、公平、合理。另外，對不同類型的員工采取不同的績效考核方式。如：對銷售人員以銷售指標管理為主，對其工作方式不進行具體指令干預，充分發揮其主觀能動性。（3）重視員工的培訓和教育。建立完善的育人機制，有目的、有計劃地對各級各類員工進行繼續教育、崗位培訓，幫助他們從理論和實踐上掌握新知識、新技術、新工藝和先進的管理模式，對提高員工的綜合素質至關重要。企業應從以下方面做好人力資源的培訓工作：要打消害怕人員流失、搞培訓得不償失的心理；采取靈活的培訓方式，送出去學和在企業內學與“干中學”都是很適用的；在培訓內容上，針對不同類型的員工側重不同的培訓內容。（4）采用合理多樣的激勵機制。激勵包括物質激勵和精神激勵兩個方面。但不管是哪一方面的激勵，最重要的是要讓員工能夠切實感受到在分享企業的成功，使員工個人的發展與企業的前景結合起來。比如，通過固定的契約，使企業的發展與員工個人收入的提高、勞動條件的改善、福利待遇的提高以及個人才干的增長、價值的實現連接起來。（5）設置以績效為導向的薪酬結構。薪酬兼具保障效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪酬的激勵效應，強化出工不出力的行為。設計薪酬結構時應設置績效工資，使員工收入與工作業績掛鉤，通過考核員工的工作績效來確定績效工資的多少，充分發揮薪酬的激勵效應[5]。（6）有步驟地建設企業文化。勞動密集型中小企業員工對企業缺乏認同感和歸屬感，影響了員工積極性和創造性的發揮，最終影響到中小企業的生存和發展。中小企業經營管理者必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，使員工知道企業的發展方向，并且讓他們感覺也是企業當中的一分子，增強員工的主人翁意識[6]。

參考文獻：

[1]于海霞.勞動密集型企業基層員工滿意度研究[D].青島大學，2011.

[2]高明.中小企業人力資源管理模式[J].經濟論壇，2003（16）：22.

[3]牛凱兵.中小企業人力資源管理的瓶頸：認識和機制[J].企業活力，2004（08）：48.

[4]卓文松.中小企業人力資源管理探討[D].南京農業大學，2008.

[5]劉曉云.我國中小企業人力資源管理問題研究[J].經濟體制改革，2011（05）：114.

[6]劉華.山東省中小企業人力資源管理研究[D].四川農業大學，2004.