探索阿米巴模式在企業中的應用

摘 要：阿米巴經營把企業分割成一個個實現獨立核算的“阿米巴單元”，開展量化授權經營，是一種符合人性且具有效率的系統經營模式。在這種思想指導下，經營者運用“量化分權”的體制貫徹經營理念，將具體的方法、權力和責任下放，使員工從“被動的管理者、執行者”轉為“主動思考、主動創造的經營者”。

關鍵詞：阿米巴；經營；企業

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 20-0000-01

蕪湖融匯化工有限公司脫胎于蕪湖市一家國有企業，現為香港融匯集團下屬企業，是安徽省第一家民營氯堿化工企業。2003年，公司改制之初，年產值不足1個億，企業員工人數超過2000人，經過十年的發展，企業年產值擴大到10個億，持續的注資和體制的變革創新使這家瀕臨破產的企業重新煥發了生機和活力，現擁有“省級企業技術中心”，是國家“高新技術企業”。公司注冊資本3.5億元人民幣，總資產13.8億人民幣?，F有員工800余人，其中各類專業技術人員230多人，中高級專業技術人才70余人。公司主要產品及規模是：17萬t/a離子膜燒堿、6萬t/a液氯、6萬t/a聚氯乙烯樹脂、5萬t/a工業鹽酸、3萬t/a次氯酸鈉、1萬t/a氯甲醚、5千t/a氯化聚乙烯樹脂、4萬t/a三氯乙烯和4萬t/a四氯乙烷。此外，還有多個氯、氫產品等國內外技術領先、裝置先進的精細化工產品項目正在實施建設中。但自2010年以后，受國際、國內大環境影響，市場形勢嚴峻，原材料上漲、產品價格下降，企業陷入連年虧損。

研究公司的問題根源：公司初期的經營模式無疑是成功的，這從這幾年公司快速發展，取得政府和業界一系列榮譽、肯定和職工收入增加，當地品牌美譽度就可以得到證明。而內部這些年持續高速發展也積累了很多問題，突出表現是：缺乏系統經營體制，內部管理錯綜復雜。問題表現：（1）銷售人員只看到眼前利益，不太關注公司中長期發展；按照銷量銷售額考核，大家挑容易的產品賣；業務人員“選擇性匯報”，專挑對自己有利的情況匯報，長期下來，造成高層對市場狀況和競爭對手都“知之甚少”，以至于無法擬定確切的市場政策；（2）企業高層每日忙于“救火”，各個部門隨時可能出現問題要解決，明明事情已經授權，但下屬還是不停的請示；需要各部門共同協調完成的事情，總是得老總親自協調。同樣的問題看似今天已經解決了，很難真正實現；無法識別真正的人才，難以掌握集權與分權的最佳平衡點；缺乏一套完整的新視野開發思路，也無法制定有效的組織架構和制度與其匹配；人才能力提升緩慢，在人才的選擇和任用上也不能清晰，老總難以找到“替身”；（3）工廠的技改革新、提案改善，雖然每年都有，公司資金付出不少，但總成本卻“不見下降”；（4）部門之間職責不清晰出現“管理真空”，沒有清晰配套的流程，各部門習慣站在自己的角度開展工作，找各種理由否定和調整計劃；（5）制度朝令夕改，考核一變再變，內部收入差距懸殊，影響員工士氣。等等問題有很多，不能識別“問題根本”，就無法徹底解決。企業經營是一門“實踐性”和“系統工程”，從點上解決問題可能“按下葫蘆浮起瓢”甚至長期來看還會起到反作用。

如何透過現象識別問題的根源，找到解決問題的良方呢？

從經濟趨勢分析，在經過十多年的高速發展后，國內很多行業面臨洗牌，筆者認為這也是必須的。很多人認為中國目前這種低質量規模增長是難以為繼的，它以消耗環境資源和人口紅利為特征，環境資源消耗的代價國人有目共睹，而人口由于計劃生育、人們意識的改變都會降低人口出生率，低成本用工不可持續。我們這些年的發展如果單從環保角度來說，極可能是負數，在一片高歌猛進中，我們沉醉在消耗子孫財富的空虛繁榮中。真正的發展不是向外無度的要資源，而應該是著眼于內部持續的改善，把普通的事情做到卓越。

破產企業要起死回生，成功企業要持續發展，最重要的因素是什么呢？就是因為稻盛先生掌握了人的本性，從經營的本質出發，采取一系列方法讓員工像老板一樣思考，激發了全員的活力最終迸發出驚人的能量。企業創業初期，企業規模小，組織人數少，聯系緊密，老板熟悉全過程，他的政令會到達基層一線，一線也明白要為生存而戰。但企業規模越大，層級越設越多，以職能為界阻隔了信息交流，組織的效率和效能一再降低，很多職能部門蛻變成了官僚機構，他們的作為有時還消耗了組織的資源。

實行阿米巴，首先明確哲學理念，統一思想，明確企業經營和發展目的，是為員工謀福利；第二步是劃分組織，組織劃分原則是以組織可以貫徹經營者意志，具備獨立核算能力和獨立經營能力為標準，具備這個標準的才可以獨立成一個阿米巴。我們公司經營系統、生產系統相對條件比較具備，職能部門可能就要參考歷史工資、費用指標先固定，以后再結合外包思維將服務質量、價格進行評估，統籌考慮；第三步是如何落地：量化分權，兩大支撐一是阿米巴和經營會計，一是讓每個組織都擁有人、事、財分配權，二是全成本核算，所有的成本、費用及時準確，所有人都能看到，沖減收入，就可以算出單位時間附加值。與銷售額對比，就可以看出組織對公司的貢獻。這當中要考慮市場價格、技術復雜等因素對組織附加值創造的影響。因為獨立核算的目的是為了激發全員的創造力、達到持續改善的目的，有的產品由于市場供需的影響、有的產品成熟度都要考慮，真正結合企業的現狀。它同時是個內部競合、培養人才的過程，每個組織的領導都是在實際工作展現他的經營意識，每個組織為了集體的收益，需要選出最優秀的人能夠創造組織更多附加值的人帶領團隊走向成功，這種成功不僅是個體的成功，更是組織的成功，理應受到大家的愛戴。但若不適應這種機制，就會被淘汰；第四步是內部交易和內部核算，實行“一一對應”原則、現金核算原則，所有的費用發生按照它的本質屬性進行；第五步是業績分析與循環改善，獨立經營的目的是為了通過激發全員的創造力達到持續改善，創新一開始推行是會實質上增加工作量的，因為臨界時期，舊的程序不敢丟，而新的要學習、運用，人的習慣思維打破都需要時間。早期的混亂也是發現、改進的好時機，但任何科學的管理運作順利了，都會使管理變得更簡單有效而不是更復雜。這需要作為推動部門、推動人員堅定信心，具備先行者的勇氣，克服困難，深入下去，幫助改善結果盡快呈現，才能推動全面工作更快展開；第六步是業績評價與結果運用。對好的業績及時評價、及時分享會促進組織績效的提升，激勵可以精神激勵和物質激勵相結合、長短期相結合；第七步公開、公平、公正，推行這種經營模式會營造一種積極向上、正向的文化，因為真正組織的經營者應該是一個有很高道德標準的人，才可以建立信任和共享機制激發全員熱情，最終帶領組織改善，使工作走向卓越。

參考文獻：

[1]張星.淺析阿米巴經營模式的優點及實施條件[J].企業研究，2012（22）.