淺議汽車行業設備維修人員的績效管理

摘 要：在奇瑞公司某設備管理單位，設備維修人員的績效管理存在一些不足之處，主要表現是平均主義、主觀式、隨意性、且不能有效激勵員工的靜態管理模式，是被動和消極的反應，明顯滯后于國內汽車行業的要求。本文通過對設備維修類人員績效管理工作現狀的分析，找出存在的不足，并結合人力資源管理理論，提出了一些想法，對如何進一步提高績效管理、改進設備維修類人員績效考核工作有一定的借鑒價值。

關鍵詞：奇瑞；設備維修；人員績效管理

中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 24-0000-01

一、設備維修人員績效管理的現狀和問題

奇瑞公司某設備管理單位在績效管理方面側重于設備維修人員的日常考勤、定期考評、晉升考核、技能培訓及能力評價、保障生產等工作，績效管理的現狀和主要問題如下：

（1）在工作形式上。由于設備所在車間占地面積大、設備類型多等原因，設備維修人員分布較廣，給人一種“散漫”的印象，生產線一線人員認為設備維修人員整天“游手好閑”。

（2）在工作策略上。注重的是當前或近期的工作，只顧眼前，忙于應付，疲于“救火”，缺乏長遠規劃，是一種故障性維修管理階段。

（3）在工作體制上。注重按工段長、班組長意圖辦事，按部就班，做好例行巡檢、點檢，工作效率不高，工作成績不好監控，信息反饋不及時。

（4）在職業規劃上。設備維修人員不知道怎樣做職業生涯規劃，其職業生涯主要依靠部門工作自然發展。且一般情況下，只有崗位出現空缺時才進行人員的選拔或晉升。

鑒于上述問題，各級領導都把考核工作看成是每月和每年的例行事，很少花時間研究設備維修人員的績效和考核，導致責任設備多的設備維修人員考核分比較低，責任設備少的設備維修人員考核分都是高分甚至滿分，設備維修人員責任不明確，工作績效、考核結果和激勵不成正比，出現“干的多、錯的多、扣的多”的現象，這樣的績效管理還停留在“吃大鍋飯”的平均主義階段，很難適應現代設備管理的要求。

二、設備維修人員績效管理工作的改進

績效管理的核心是績效考核，設備維修人員績效考核的核心是設備的停臺考核。經過多年的設備管理實踐，我們決定將責任設備停臺與個人績效直接掛鉤。

（一）以制度指導和拉動績效管理

（1）制訂《績效考核管理規定》。本規定包括目的、適用范圍、職責與權限、原則、績效考核辦法、目標考核要求、考核與監督、績效面談、排序方案、考核周期及提報、申訴、績效考核結果運用等12個部分，對績效管理的流程進行了一個系統的要求與規范。通過各層級員工進行會簽，收集以往績效管理流程中一些常見的問題，并召開專題會議進行剖析問題，找出應對及解決的方法。《績效考核管理規定》經過五次修改后，選取某個設備維修工段進行試點推行三個月，之后該規定正式簽發出臺。

（2）宣貫和維護《績效考核管理規定》。分層次、分批次的對各級人員進行培訓，讓員工對此制度有一定的認識。讓員工充分理解各類表格的意思，知道如何去正確的填寫，且能一次填寫正確，真正做到一次將工作做到位。以檢查、執行、改進、沉淀為工作方法，不斷提高制度的可操作性，不斷督促各層次人員在工作中做好績效考核工作，讓績效考核工作習慣化。

（3）成立績效考核監察委員會。監察委員會由各設備維修單位第一責任人、各工段長、維修人員組成，專門處理員工投訴問題，監督考核人的考核行為，防止“不作為”與過失行為。

（二）將責任設備停線與設備責任人績效直接掛鉤

（1）在管理上，明確設備責任人，推行設備責任人制，做到人人有責任設備，設備必有責任人。

（2）責任設備的停線直接與個人績效獎金掛鉤。班組當班的停臺，與班組考核分掛鉤。工段組織日常檢查，進行過程監控。

（3）推行績效考核之后的效果。推行績效考核之后，設備面貌有了很大改觀。以前一些設備問題由于不影響停線而沒人管，一些在生產時采取的應急措施在停產后也沒有采取永久性的解決措施。此考核制度實施后，很大程度上解決了這一類的問題。

（三）績效考核的具體要求

（1）績效考核的主要環節。設備維修工段班組長以上人員（含班組長）的考核環節為：月度績效考核卡---員工自評---考核評定---績效面談---審核調整---結果匯總---結果公示---考核結果運用；班組長以下人員的考核環節為：過程考核表---直接上級評定---本人簽字確認---結果公示---考核結果運用。

（2）績效考核的要求。設備維修工段班組長以上人員的指標采取KPI與CPI兩項相結合，目標績效由直接上級與下級共同確定，直接上級對下級目標績效項目的制定和績效評估權重具有調整權。

（四）理順績效面談的通道，采用正確的考核排序方法

績效面談是績效管理的重要環節，績效面談的主要目的在于改善考核者與被考核者之間的關系，分析、確認、顯示被考核者的優點及弱點，幫助被考核者善用優點和改進弱點，為被考核者訂立下階段的目標。

直接上級領導需要與每一位被考核員工進行績效面談，定期（建議至少每月一次）與員工就計劃執行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執行中已經存在或潛在的問題。

按事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，設備維修工段按照A（5%）、B（20%）、C（50%）、D（20%）、E（5%）的要求強制分布考核分，能有效避免考核居中現象，可以有效區別高績效員工與低績效員工。但是在人員小于20人的設備維修單位，不太適合使用強制正太分布法。

對考核結果為D以下（包括D）的員工，必須在績效面談時如實通知其考核結果、說明原因及處理意見，對上述內容必須保留書面記錄，并由員工本人簽字確認。在一個相對公平的考核環境下，考核為E的員工也會認同這種考核結果，一旦員工們認同這種考核結果，他們會選擇將來繼續努力，而不是輕易的離職。這樣可以避免大鍋飯，拉開員工之間績效差距。但如果分配不準確，也會傷害部分員工的工作積極性。

三、結束語：

績效管理沒有完美的體系，卻有成功的方法讓績效考核和激勵無處不在。管理者不可能都是李世民，文武雙全，樣樣精通，這就要求管理者要像劉邦那樣，善將將，會用人，讓每個員工都能各盡其才。通過激發員工的潛能、調動員工的積極性，變考核為激勵。這樣，才我們的員工才能有成就感、歸屬感，才能挖掘員工、留住員工。

參考文獻：

[1]方少華，胡穎穎.績效管理咨詢[M].北京：機械工業出版社，2007.

[2]李葆文?徐保強?蔣良君.設備維護水平考核指標和入階評介[M].北京：機械工業出版社，2007：144.

（3）中國就業培訓技術指導中心組織編寫、企業人力資源管理師三級、中國勞動社會保障出版社、2007年2月第二版、第168頁。