決策與謀略

經常和一些企業老總相聚，他們總會有這樣的感慨，招賢納才時，自己挺看好的人，真正在實際工作中卻發揮不了應有的作用！難道是自己的眼光和判斷出了問題？還是這些高級人才放錯了位置？其實既然是自己看好的人，他（她）身上總有可取之處，最終卻讓該參與謀劃的去做了決斷，本該參與決斷的人去做了謀劃，張冠而李戴，最終導致了英雄無用武之地。

從企業用人推而廣之，歷史會告訴我們答案。

劉備在彌留之際，擔心諸葛亮會重用馬謖，所以在垂危之際故意問諸葛亮說：“丞相認為，馬謖這個人如何？”諸葛亮說，馬謖稱得上是個英才。因為馬謖與諸葛亮等一起隨劉備入蜀，他才氣過人，好談兵，深得諸葛亮器重，亦視之如子，而馬謖也將諸葛亮當做父親一樣，尤其是馬謖曾給諸葛亮出過一些好計謀，在諸葛亮南征時，馬謖向他獻上“攻心為上”一計，使得諸葛亮“七擒七縱孟獲”，使南人不復返。

劉備卻認為馬謖言過其實，只會紙上談兵，所以不可重用，認為馬謖做參謀還可以，但是如果讓他獨擋一面，則難以勝任。事實正如劉備所料，馬謖紙上談兵，第一次獨擋一面也為了證明自己，結果導致了街亭之敗，以致于諸葛亮不得已揮淚斬馬謖。如此結果，錯在馬謖，還是錯在諸葛亮？其實，諸葛亮要承擔這次事件的主要責任。諸葛亮的錯誤在哪呢？在于察人不明，對人的特長判斷不清。馬謖是個人才，但是，可以肯定的是諸葛亮用錯了地方，如果讓王平當主將，馬謖當副將或參謀，馬謖出謀略，王平來決策，事情也許就會有完全不同的結果。

在現代企業管理中，經驗表明，高級人才有兩種：一種是善于決策型的人才，一種是擅長謀略型的人才（類似于張良、劉伯溫、吳用等），所謂“房謀杜斷”，擅長謀略的人，能提供正反兩種不同的方案給決策者參考，但在決策上，卻往往是他們的弱項。

謀略型的人才，他們通常心靈發達，感知力較強，在與人溝通、人際關系處理、感知他人情緒方面，是這類人的強項，這種類人容易猶豫不決或患得患失，做決策容易武斷。而決策型人才，則大腦發達，判斷問題很符合實際，在做事和看問題的宏觀方面以及執行力方面，是這類人的強項，這類人做事果斷有魄力，但幫人出謀劃策則不是其長項。

所以，如果反過來，房玄齡來做決斷，杜如晦來出謀略，估計失敗的可能性會非常的高，因為用的都是兩個人的弱項，1+1<1，而房謀杜斷，正是用了兩個人的強項互補，結果當然1+1>2。諸葛亮對馬謖的判斷就是沒有分清謀略式人才與決策型人才的分別，很多謀略型人才也會犯這方面的毛病，認為自己會出謀劃策，做起決策來就一定很厲害，結果，在這方面栽了很多跟頭。馬謖對自己的判斷也是如此，認為自己平時會出謀劃策，對戰場的決策就一定很厲害。殊不知，參謀是基于不同的假設，戰場是基于實際對抗的動態博弈，很多老總在選人的時候也就是像諸葛亮一樣敗在這里。所以，這兩類人必須互補才能將能力發揮至最佳。

一些企業老總在招聘高級管理人才的時候，也經常犯這個錯誤，比如自己是老板，自己就是個決策型人才，結果還招個總經理來，同屬決策型人才，兩個強勢的決策型人才，在責權利沒有分清楚的情況下，很容易發生沖突。或者老板是個謀略型人才，結果以自己為標準，招一個謀略型的總經理，結果，兩個人做決斷時就沒有魄力。

所以，一個決策型的董事長，要配一個謀略型的總經理；一個謀略型的董事長，要配一個決策型的總經理（如格力集團的朱洪江與董明珠）。

如果一個老板，在市場營銷、公共關系、融資方面是高手，是個決策型的人才，要找一個運營的決策型總經理，那么，兩個都是強勢的決策型人才，則必須責權利的界線分清楚，否則，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都這么有魄力，有決斷力，那么總有一天，兩個人會鬧翻的。

當然，歷史發展到今天，集決策型和謀略型于一身的人才不是沒有，只是少之甚少，寥若星辰。在中國企業的發展史中，紅塔集團的原董事長柳萬東就是這樣一位將紅塔集團打造成令世界煙草界、國際企業界都尊重和認可的史詩型人物。當下阿里巴巴的馬云亦屬這類集決策型和謀略型于一身的時代精英。