傳統媒體系統性轉型對策

郭全中+謝萬樹

[摘要]傳統媒體的轉型是一項復雜、艱巨的系統性工程，這就要求必須樹立起系統性轉型觀念，從觀念、戰略、體制和配套措施等方面進行整體性轉型。

[關鍵詞]傳統媒體 系統性 轉型

[基金項目]北京市新聞出版研究中心委托的《北京市數字出版產業發展研究》課題的階段性成果。

傳統媒體的轉型是一項復雜、艱巨的系統性工程，這就要求必須樹立起系統性轉型觀念，從觀念、戰略、體制和配套措施等方面進行整體性轉型。

一、有效“換腦”轉觀念

1.一把手率先完成觀念轉變。

傳統媒體轉型的關鍵在于有一個優秀的一把手，只有一把手實現了觀念轉型，才能進一步積極推動領導班子觀念的轉變，再進一步推動整個團隊觀念的轉變。如果一把手的觀念不能轉變，則所有的轉型都徹底喪失了源動力，要么難以啟動轉型即使啟動轉型也必將以失敗而告終。當一把手觀念徹底轉變之后，還要采取切實可行的辦法，快速轉變整個團隊的觀念，當然這也是一項極其艱難的任務。

2.利用系統培訓來毀“舊三觀”。

任何重大轉型和改革的實施，必須先變觀念，而培訓無疑是轉變觀念的最為有效手段。在傳統媒體正處于轉型的關鍵時期，就需要組織大量的培訓來徹底毀去舊觀念并逐步建立起新的觀念。培訓主要應該圍繞互聯網理念、規律以及互聯網與傳統產業如何有效結合等方面展開。例如，浙江日報報業集團的高海浩社長就拿出大量的時間進行內部培訓，2014年前半年就在集團內部做了14場報告。

3.內部研討。

轉變觀念的另外一種有效途徑就是內部研討，應該專門抽出系統的時間，讓每一個部門的領導人都要對新趨勢、新形勢、新觀念談自己的理解、自己下一步如何轉變以及如何把新觀念貫徹到工作實踐中去。例如，洛陽日報報業集團就在去年底拿出集團發展改革中的十大重要問題，用今年一年的時間，在集團內部一個一個部門分別匯報，進行研討。

4.內部創業。

除了培訓和內部研討之外，內部創業是“干中學”的一種有效手段。傳統媒體在內部創業時，必須具備用戶和大局觀念，以及系統化思維能力，唯有如此，創業才有可能取得成功。浙報集團今年拿出2000萬元，支持集團內部的創業，一下子就有100個團隊響應，這就能夠成功地轉變500人以上的觀念。

二、中期積極實施產業轉型

1.文化地產業務。

土地資源毫無疑問是極為稀缺的資源，傳統媒體應利用自身的政治資源盡可能地占有一些土地資源來開發文化地產，此外，傳統媒體也應該充分利用轉企改制的相關優惠政策，把自身現有的“劃撥地”以“轉增資本金”的方式來變性為商業用地，為自身的未來發展提供強有力的支持。在實踐中，一些報業集團通過土地變性，凈資產一下子增加了幾億元甚至十億元的為數不少。

2.信息服務業。

當前，傳媒業、通信業與IT業正在高速融合成信息服務業。根據國務院正式發布的《關于促進信息消費擴大內需的若干意見》：到2015年，信息消費規模將超過3.2萬億元，年均增長20%以上;帶動相關行業新增產出超過1.2萬億元。其中基于互聯網的新型信息消費規模達到2.4萬億元，年均增長30%以上。

3.文化休閑旅游業。

隨著居民收入的快速提高，人們休閑、旅游的需求日益高漲，我國的旅游業也進入井噴期。國內旅游總收入從2002年的2848.1億元增長到2013年的26276億元，增長了8.23倍，年均增長74.78%;尤其是2011年比2010年增長了105.29%，當年實現了翻番。近日通過的《國務院關于促進旅游業改革發展的若干意見》指出，到2020年，境內旅游總消費額達到5.5萬億元，城鄉居民人均出游4.5次，旅游業附加值占國內生產總值的比重超過5%，成為國民經濟支柱性產業。尤其需要指出的是，當地休閑旅游相比于觀光旅游具有更好的發展潛力，并且由于傳媒企業具有很強的策劃和宣傳能力，可以為旅游業注入文化的“魂”，而旅游業則是文化休閑旅游的實現載體。

4.會展業務。

根據國際先進發達國家經驗，當一地的人均GDP達到中等水平以后，會展業都會進入高速發展期，目前，我國很多地方的人均GDP已經達到了中等水平，當地的會展業會高速發展，成為當地的重要行業。傳統媒體可以充分利用自身的強大影響力和良好的品牌形象，大力發展會展業務。例如，齊魯晚報的每年的會展業務收入已經高達6000萬元。

5.戶外媒體業務。

當前，戶外LED蓬勃發展，機場、公路主干道等戶外媒體業務也正處于高速發展態勢，傳統媒體可以利用其在當地的深覆蓋優勢，最大限度地拿下這些稀缺資源。

此外，養老業務也是我國未來極具發展發展的產業，傳統媒體在這方面也具有很強的相對比較優勢，應采取積極的態度在合適的時機擇機進入。

三、積極實施“體制外轉型”

1.何為“體制外轉型”？

所謂“體制外轉型”，是指在目前的體制內大環境下，新開辟一塊試驗田，完全按照新業務的市場化需要采取“體制外”的制度安排，這種制度安排和現有的體制內制度安排存在很大的區別。

首先，“體制外轉型”要求開辟試驗田。現在很多傳統媒體在進行轉型時，常常還是采取把新業務納入既有業務體系的做法，在資源配置、人員選拔、考核體系等方面還是采取既有辦法，而沒有考慮到互聯網業務作為破壞性業務和傳統業務存在本質的不同，自然也要求全新的辦法。

其次，“體制外轉型”要求避免整體轉型。現在不少傳統媒體希望能夠實現整體化轉型，并制定了宏偉的規劃、投入了很多的資源，但是常常以失敗而告終，根本原因在于尚未認清轉型作為重大的利益調整，其遭遇的阻力必然巨大，這就常常導致“壯志未酬身先死、長使英雄淚滿襟”的結局。

第三，“體制外轉型”要求破除路徑依賴。當前，“充分利用傳統媒體的現有資源來發展新媒體”等看似放之四海而皆準的觀點在傳統媒體很流行，但是在實踐中卻四處碰壁，其原因還是在于互聯網作為破壞性業務，傳統業務的核心資源對于互聯網業務已經不再最重要。endprint

2.“體制外”的制度安排有哪些？

首先，真正的市場主體。當前，很多傳統媒體創辦的互聯網公司雖然也成立了企業法人，但很多不過是“翻牌”公司而已，并沒有真正“自主經營、自負盈虧”，只是母體的寄生體，更談不上建立起現代企業制度，成為真正的市場主體。

其次，股權等長期激勵約束制度。互聯網收益和風險都很高，這就需要設計股權等長期性激勵約束，給予骨干員工股權已經成為市場化的互聯網公司的基本制度，而傳統媒體創辦的互聯網公司卻常常囿于體制制約，尚未采取該項制度，這也使得自己辛辛苦苦培養的優秀人才禁不起高薪酬、股權的誘惑而快速流失。

第三，鼓勵創新，容忍失敗的企業文化。互聯網項目失敗率很高，互聯網巨頭們對于新項目的失敗容忍率也很高，但是傳統媒體在舊的體制下，忌憚于“國有資產流失”、“重大決策失誤”等大帽子，而不敢鼓勵創新，自然就難以發展真正有前景的好項目。

第四，使用專業性的人才。互聯網、投資等都是高技術行業，從業者需要具備很高的專業化素質，而在傳統媒體的現有體制下，“官本位”文化盛行，誰官大誰的知識就多，不尊重知識，不尊重人才，這必然導致決策失誤。例如，傳統媒體旗下的投資公司的決策委員會本應該專業素質很高的人員組成，而一些傳統媒體投資公司的決策委員會則是由黨委書記、總編輯、總經理等投資門外漢為主。

此外，互聯網業務不僅需要技術基因，而需要長期投入，而這對于長期以來秉持“內容為王”的傳統媒體來說就很難滿足，傳統媒體常常采取“殺雞取卵”式的短期行為。

3.如何進行“體制外”制度安排？

首先，樹立起“增量稀釋存量、增量倒逼存量”的發展思路。對于國有體制來說，整體性的改革困難很大，可行的辦法是盡快發展增量，當增量發展到一定規模時，存量的作用也就不大了。但是在實踐中，一些傳統媒體集團高舉改革大旗，看似決心很大、動作頻頻，但是如果一開始利益就面臨根本性調整，一方面必然阻力重重，另一方面必然人心惶惶，有能力的人紛紛外流，而無能力的人沉底，最后傳統媒體就只能落下一個“養老院”的悲慘結局。

其次，一把手高度重視。傳統媒體作為國有單位和企業，破解既有體制困局、實現創新發展，都高度依賴于水平很高的一把手，因此，在體制內進行體制外的制度安排，進行“體制外轉型”，也只能寄希望于有一個高水平的一把手，且一把手具有很高的政治智慧和業務水平，并高度重視新業務，只有這樣才能營造良好的外部環境，才能使得新業務、新戰略能夠落地。

第三，完全市場化體制。一是使得新公司完全自主經營、自負盈虧，成為真正的市場主體;二是建立起長期激勵約束制度，為骨干戴上“金手銬”，使得他們和公司成為真正的利益共同體。

第四，在資源配置上給予傾斜。由于新業務剛起步時，話語權較弱，很難獲取大量的資源支持，這就需要傳統媒體樹立起長期培育的理念，給予足夠的資源配置。

第五，高度重視創新型的人才。互聯網等新業務需要新觀念、新知識、新能力，要求按貢獻獎勵，而極其忌諱“按資排輩”。這些新業務不適合觀念守舊的舊式人才，可以通過提拔創新型的年輕人來解決人才難題。

第六，采取適合新業務的考核體系。互聯網的商業模式是“免費+收費”的商業模式，前期很難賺錢，市場對其采取的評價標準是用戶數、流量等指標，這就要求傳統媒體也采取這樣的考核體系。

四、進一步深化市場化取向的改革

1.繼續推進轉企改制。

使絕大多數傳統媒體的經營業務都成為真正的市場主體，唯有如此，才能夠真正和市場對接，也才真正能夠滿足用戶的需求。

2.積極進行股權結構改革。

變當前的“一股獨占”或者“一股獨大”的股權結構為多元化、社會化的股權結構。具體措施有二：一方面積極實施特殊管理股制度，大幅度降低國有股權比重，這樣有助于更好地利用社會化資本和互聯網技術;另一方面，積極推動其他類型的國有企業入股傳媒企業，以資本壯大傳媒，以資本促進融合。目前，在股權結構方面，華聞傳媒的股權結構相對合理。

3.落實股權激勵。

積極落實十八屆三中全會精神，實施骨干員工長期激勵措施，使得骨干員工與現代媒體集團成為真正的利益共同體。

4.盡快實行傳媒職業經理人制度。

選拔一大批優秀的專業化人才充實到媒體集團，以改變傳統媒體當前的不合理的人才結構。

5.打破制約傳統媒體發展的區域化分割和行業化分割的體制性制約，建立全國統一的傳媒業大市場。

全國統一的傳媒業大市場是打造現代媒體集團的必要前提，但是我國當前的屬地化管理政策導致我國傳媒業市場的高度碎片化，傳統媒體普遍規模小、分布散、實力弱，而要真正打造現代媒體集團，就必須改革和完善現有的傳媒管制政策，大力鼓勵和支持華聞傳媒這樣的優勢傳媒上市公司進行跨行業和跨區域收購。

6.黨委和政府加大扶持力度。

首先，各級黨委和政府給予真金白銀的資金扶持。在中央層面，中央財政應加大對中央級優勢媒體的扶持力度;在地方層面，地方黨委和政府也要投入真金白銀予以扶持。

其次，給予優勢傳統媒體各種稀缺資源，即給予土地、景區、會展中心等。

第三，財稅優惠等。最為直接的方式是，減免傳統媒體的所得稅。

第四，把政府擁有的稀缺的大數據資源授予傳統媒體開發。

第五，解決傳統媒體的離退休員工負擔問題。當前，傳統媒體的離退休員工的各種相關費用已經成為傳統媒體的重要支出部分和沉重負擔，為了更好地幫助傳統媒體輕裝上陣，參與市場競爭，建議把傳統媒體的離退休員工剝離到相關部門，并享受不低于現有的待遇。

（郭全中，國家行政學院社會和文化教研部高級經濟師;謝萬樹：北京市新聞出版研究中心）endprint