創業，想清楚“不做什么”很重要

創業之前我在兩家大公司擔任過高管，一個是方正集團，另外一個是盛大公司。

1993年，我從北京師范大學畢業，選擇在方正集團工作。從后端支持做起，做了將近12年，離開的時候，我的職位是副總裁，主要負責產品、運營、營銷渠道、服務以及信息化系統。

1993年到2000年，是整個IT硬件發展很快的幾年，方正給我帶來的是企業運作管理上的經驗，它的整個運作體系現在來看也是非常先進的。

2004年盛大上市，要做一款類似現在機頂盒的“盛大盒子”，希望借此占領用戶的客廳，打造一個娛樂帝國。這一龐大計劃包括了從硬件軟件研發，到內容服務，再到產業鏈整合等方方面面。我在方正集團就是負責供應鏈這塊業務，因此盛大把我挖了過去。之后因為政策等原因，這個項目流產了。

剛開始到盛大，發覺它跟方正的運作體系差異很大。方正作為一個傳統IT企業，比較關注可分析、可預測、連續性的東西。但在互聯網企業，不一定非要什么東西都想全了。只要覺得這是一個機會，我就會去試。

后來，我向陳天橋主動請纓，做一個公司內部的信息系統。這一方面是因為我之前在方正集團擔任CIO的時候，曾負責搭建公司的軟件平臺，更重要的是，盛大從幾十人發展到幾千人后，整個管理體系都出現了很大問題，流程非常煩瑣，決策過程很慢，效率非常低，常規的文件一般都需要兩周才能批復下來。作為一個互聯網公司，這一信息系統過于落后，和方正集團相比都有很大的差距。

陳天橋也意識到了這個問題，同意了我的想法。2005年4月，我開始著手搭建這套決策和運營支持平臺，大概只用了三個月時間，就把原來那套不順的體系理順了。這件事對盛大產生了很大的積極影響，之后的三年里，盛大基本上保持了每年100%的營收增長，信息系統的搭建肯定功不可沒。

之后，我轉戰到盛大在線擔任副總裁，協助另外一個同事打造一個類似開心網的社區化平臺。然而，由于缺乏關鍵的應用，無法形成用戶黏性，平臺發展得不溫不火。

在盛大這幾年對我的影響也挺大。盛大給我的經驗，就是對整個互聯網的理解。陳天橋在方向和戰略上非常強，看到的一些機會確實是很前瞻的。盛大做的很多事情你現在看都具有超前性。當初它做盒子，現在盒子也很熱。陳天橋在2004年就把盛大文學收進來了，之后網絡文學就很火，騰訊也在做。盛大當時還有一個重大舉措，是把它的游戲從收費模式變為免費模式，收入來自所有活躍用戶。盛大在互聯網業務方向上看得很準，把整個互聯網的一套玩法摸透了。

從2011年下半年開始，我產生了創業的念頭，很大程度是源于盛大在不斷地收縮業務。我感到自己能發揮的余地愈來愈小，而我的IT支持團隊也面臨解散的危險。當時，我有三條路：留守盛大、去其他公司當職業經理人，或者創業。

考慮到IT團隊是自己親手打造的，如若解散，我肯定于心不忍，2011年下半年，我帶著26人的核心研發團隊出來創業，從事企業協同辦公平臺的打造。

總體來看，在大企業時，一個任務給你，目標比較單一，完成就好了，其他的很多東西我不需要考慮；但創業是幾條線的決策，產品研發、市場開拓，甚至是市場投入。最大的區別是，在大企業的時候你的決策是“做什么”就夠了，但是當你做一個創業型業務的時候，更多的決策是“不做什么”。

創業的時候想清楚“不做什么”很重要。我們走過很多岔路，包括方向性的岔路。很多路都是誘惑，看著很好，一旦嘗試的話，開的盤子太大，可能造成你精力的分散和資源的浪費。比如說某一個項目，收入還是可觀的，但是你做了會發現，做完它你就沒有那么多精力去做主要目標了。

做職業經理人有好處，責任會比較輕，只要想一件事，甚至很多時候只要想自己就行了。現在創業的壓力就很大了，必須把企業的各個方面都要想到。

在盛大和方正作為一個職業經理人，我被包在大公司的氛圍里，別人看我都是仰視的。那時候出去自己也不自在，人家會覺得我是盛大的高管，自己好像也感覺有身份在這兒。我會被這個東西影響到：我代表盛大呀。出來就覺得無所謂了。當你離開一個大舞臺的時候，你就是你了。