寺庫：搶手的二手奢侈品生意

朝陽門的銀河SOHO狀似科幻電影的取景地，其中的寺庫，整個辦公空間呈一環形，宛若《2001太空漫游》里簡潔明亮的船艙。

這家公司剛剛拿到D輪1億美元融資。

李日學是寺庫創始人兼CEO，江西人。在他印象里，初中時就有同學去廣東打工，一個月掙七八百塊，自己當教師的父親，月入不足百元。望著腳踩新球鞋還鄉的同學，他羨慕不已。

參加工作兩年后，24歲的李日學懷揣3000塊錢北上山東創業，做家電貿易。十年間幾起幾落，最慘的一次公司被一場意外的大火燒了個精光。

2008年，李實現財務自由，決心創辦寺庫。

動機很簡單：不少朋友經常說，從國外買回來的東西在國內沒有相應的養護和售后；同時，很多東西買的時候圖新鮮，久了便扔在家里，也不好送人。

李日學認為二手商品的巨大存量已經形成，這個市場將隨著消費者消費能力的增強和消費層級的提升而日益壯大。寺庫網上線不久即提出公司的使命：讓天下沒有閑置的資源。

三個月后，寺庫第一家線下門店在濟南成立，客戶抱著冰箱、電視和玩具前來寄賣。李日學很快發現，客單價低的物品在流通和管理中耗費大量的精力與財力，回報卻遠不如名表名包，于是決定專注于能帶來更多收益的奢侈品。

思路明確后，李日學將公司搬到北京，定位于“二手奢侈品交易平臺”，并在建外SOHO開了一家門店。

三個創始人草創之初便拿到了國家鑒定估價師的資質。為打磨服務體驗，李日學又從美國和日本請來首席鑒定師，組建寺庫奢侈品鑒定評估中心，貨源拓展為用戶寄賣、代理商貨品和品牌商貨品（對應的贏利模式分別為服務費、代理抽成和品牌扣點）。2011年，寺庫獲得IDGA輪1000萬美元投資。

跟“IDG投資主要是看人”的普遍認知不同，李日學認為，熊曉鴿投寺庫首先看重的是趨勢：“雖然大家喜歡談人定勝天，但對一家成熟的風險投資來說，它一定是看行業，在大趨勢里找到合適的商業模式，再在這個商業模式里發現合適的人。”

2010年的麥肯錫研究報告顯示，2015年中國的奢侈品市場規模將達到1800億元，占全球奢侈品市場的20%。幾乎同一時間，紅杉資本投了當時也在做奢侈品的唯品會。

但李日學一再強調，寺庫不是一家奢侈品電商——即使其線上銷售額在去年便已超過線下。奢侈品的供應鏈體系在國外，單純搞個網站進貨賣貨，他覺得很難做大。因此，他把寺庫定位于“高端消費平臺”，圍繞高端消費者這一人群打造服務體系、建立認證標準，在充分獲取其信任的基礎之上，讓用戶建立“玩奢侈品”的概念，使閑置資源循環流轉。

寺庫有一套完整的數據庫，將寄賣的奢侈品按國際通行的分類標準和磨損程度分為N、S、A、AB、B五個等級。對初次寄賣的顧客，定價師會耐心講解奢侈品的成色分級、市場定價以及銷售周期，最后把定價權交給顧客本人。

利用融資，寺庫在北京金寶街開設了全國第一家奢侈品寄賣和交流的會所“庫會所”。與以往的門店不同，庫會所的重心不在銷售而在體驗，用李日學的話說，“我不希望顧客是因為想買塊表來我的會所，而是他一星期不來便覺得少了點什么”。

庫會所有紅酒吧、雪茄吧、奢侈品免費養護、以“奔馳管家車”接送客戶等服務，陸續擴張到成都、上海、香港和東京等地。

李日學希望用兩年時間把線上銷售提高到90%。針對線下尚未覆蓋的地區，寺庫推出了網上寄賣服務，用戶只需拍攝四張貨品照片傳到網站，通過鑒定后，即可將貨品郵到庫會所寄賣。

六年前，針對馬云的“做103年企業”，李日學提出要把寺庫做109年。走到今天，團隊發展到500人，他才發現創業的本質其實是煎熬：“4輪融資，每次到賬我都會有一周的低潮期，非常失落，因為多了一個股東，要承擔更大的責任。”

李日學對自己有清醒的認識：“你問寺庫最大的壓力在哪，我說在我自己。企業的天花板，第一塊肯定是我，我可能減緩它的發展速度。對創業者來說，當企業做到一定規模，腦子里就會有一根風險控制的弦，能夠保證企業的安全性，但也使它變得非常慢，錯失許多機會。90后創業者會好一些，就像非洲草原上的獅子，老獅子總是警惕地觀察環境，小獅子則毫無顧忌地玩耍。企業完蛋，要么是撐死的，拿到很多錢，亂開發、亂投資，要么就是風險意識太強，瞻前顧后，尤其在今天這個瞬息萬變的時代。傳統的商業競爭，你比第二名多30%已經很多了，但現在的互聯網企業，至少要是第二名的兩倍以上，才敢談絕對領先。這一輪融這么多錢，就是想在未來兩年真正拉開距離，在高端消費平臺上鞏固領跑優勢。”

在管理上，李日學主張避免兩件事：“掩耳盜鈴”和“皇帝的新衣”。

所謂掩耳盜鈴，指自以為員工不知道，其實大家什么都清楚；皇帝的新衣，即自我滿足，以為做得已經足夠好。

李日學認為管理的實質是服務，他告誡管理層：不管我們怎樣去滿足顧客的需求，如果內部上級對下級的服務意識不到位，對外的服務也永遠做不到位，因為中國有句古話叫“相由心生”。

隨著90后員工“洶涌來襲”，為適應代際差異，李日學開始了“去中間層”的改革，20多個部門總監直接面對CEO，并享有80%的人事和財務自主權。各部門在一個專司流程梳理的“整合流程部”的配合下，協調運轉。

寺庫已在韓國、美國和意大利開設了分公司，在海外擴張的過程中，強調本地化服務——做當地的網站，賣當地的特產。形式雖參差百態，但目標只有一個，即把全球的高端消費者都吸引到寺庫的平臺，一起玩。

李日學認為當下是創業的最好時機：“三年前一些大學生問我畢業以后干什么，我說最簡單的就是做快遞，包幾棟樓去送，只要肯吃苦，一個月收入一兩萬太容易了，但很多年輕人不愿意干。而現在你再看，很多嗅覺靈敏的畢業生已經跑到京東去干物流了。只要做滿一年，就能回到家鄉的小縣城成立一個物流站點。”

李日學告訴《創業家》，寺庫暫時沒有上市的計劃，他“想做到1千億的規模，想爬上更高的山峰看一看”。