樂逗：重新定義游戲發行商

陳湘宇比一年前顯得亢奮許多——2014年7月，他的團隊向美國證券交易委員會遞交了招股申請書。

2013年3月，深圳研祥大廈7層，樂逗游戲創始人陳湘宇曾接受過《創業家》記者專訪。當晚8點，這家不足200人的公司，辦公室里燈火通明。

一年后，陳湘宇在深圳科興科學園6000多平方米的辦公室接受《創業家》采訪，表示這是樂逗創業后的第六次喬遷。

2014年5月，樂逗游戲CTO關嵩在一次演講中提到，《水果忍者》游戲已在中國內地擁有超過1.5億玩家，這意味著每十個中國人就有一個玩過“切水果”。另一款同為樂逗代理的游戲《神廟逃亡》，“玩家每天在這款游戲中國版本里所跑的距離相當于繞地球3900圈”。

創業四年，樂逗代理發行的游戲累計獲得4.73億裝機量和近1億月活躍用戶數。他們是如何做到的？

三條準則

陳湘宇認為，樂逗取得今天的成績，得益于他對互聯網“三條準則”和“一個重構”的把握。

在他看來，互聯網企業想要生存，無外乎遵循三個原則：獲取流量、流量變現、流量留存。樂逗游戲的四年發展史，正是基于發行平臺的業務模式，伴隨這三條準則不斷重構自己商業模式的過程。

2010年前后，業內很多公司已經開始涉足游戲發行業務并獲得VC投資，剛剛成立深圳創夢天地科技公司的陳湘宇還在考慮如何獲取用戶。他說，當時自己的困惑在于2010年移動支付還沒看見苗頭，游戲變現遙遙無期。

對于2010年初的樂逗而言，沒錢去做推廣、拉用戶，只能鎖定明星游戲，并以此去打通渠道。陳湘宇事后回想，那幾乎是生死攸關的節點。

拿下《水果忍者》發行權的過程，很長時間里一直被高煉惇反復回味。作為樂逗游戲的聯合創始人，2011年春天，高煉惇用郵件“騷擾”澳洲開發商Halfbrick的創始人Shainiel Deo兩個月，Shainiel Deo才答應和高進行半小時的視頻會議，并強調這是他給高的最后機會。會議開得比預期時間長，Shainiel Deo最終放棄了中國其他貌似更強大的渠道，決定與樂逗簽約。彼時“一窮二白”的樂逗能夠拿到《水果忍者》的中國獨家發行權，高煉惇的談判能力可見一斑。

陳湘宇和高煉惇都認為，拿到《水果忍者》的發行權，為公司完成了原始流量積累。這款游戲用了四個月時間突破3000萬下載量，在當年的安卓應用市場已屬奇跡。

盡管從發行起家，但早期的樂逗對自身的定位并不是發行商，而是品牌管理商。通過《水果忍者》、《憤怒的小鳥》等明星產品穿透渠道并與其形成利益共同體，同時弱化樂逗自身品牌，是陳湘宇最引以為豪的戰略之一。

“品牌管理商”的定位幫助《水果忍者》、《憤怒的小鳥》在中國獲得了更多粉絲。按照陳的說法就是：“《水果忍者》確實幫樂逗撐到了流量變現的那一天。”

2012年移動支付牌照發放，讓游戲變現成為可能。“我們擁有龐大的付費用戶數，休閑游戲養成了用戶的付費習慣，用戶慢慢習慣玩一些高ARPU值（每個用戶平均收入）游戲，這是我們的變現策略。”依靠之前積累的用戶量，樂逗的收入開始急劇增長。2012年，樂逗營收達到1940萬元。

用精品內容獲取流量并完成流量變現的同時，樂逗又拿到《水果忍者》的游戲源碼，用以調整公司的開發結構。源碼是一款游戲的核心，也是眾多發行商求之不得的研發機密。但陳湘宇卻強調，開發商與樂逗合作，源碼是合作的基礎。

在中國，渠道、終端、支付的碎片化增加了改進一款海外游戲的難度。國內的發行商需要對一款游戲進行性能、計費點、支付等方面的優化，同時伴隨用戶行為分析，這些都需要底層技術支持。而國外的渠道、支付則相對集中，國外開發商對中國市場變化的反應很慢。樂逗對源碼的再修改，大大加快了海外游戲的本地化進程。憑借獲取并完善源碼，與開發商建立信任關系，樂逗逐漸成為Halfbrick除App Store、Google Play之外的全球第三大營收來源。

拿到Halfbrick、迪斯尼等多家國際知名游戲公司的源碼后，樂逗在行業內建立起了信任壁壘。“再簽約新游戲時，這變成了我們的一個必要條件。對，我們必須要拿到源碼。”陳湘宇說。

一個重構

紅點投資副總裁張涵對《創業家》記者坦言，作為投資方，紅點投資曾在2013年對樂逗有過擔憂。“我們怕重度手游沖擊樂逗游戲原有的商業模式。作為發行商，樂逗在過去的一整年里并沒有發行類似《我叫MT》這樣的火爆游戲。在國內，如果重度游戲是未來趨勢的話，錯過這個非常好的窗口期，今后怎么辦？”

事實證明，投資方多慮了。張涵說，通過之前休閑游戲的“滾雪球”階段，樂逗的綜合實力得到提高，等到市場相對成熟的時候，正好開始拼發行能力。“作為好的渠道發行商，樂逗還是能夠拿到一些不錯的游戲再去發行。它不缺流量和錢，在這個基礎上去做一些嘗試，成本較低。”

張涵所說的嘗試，是樂逗針對不同渠道進行身份定制、提高回報率的做法。“傳統發行是產品放在貨架上，催一催渠道，再找個明星吆喝一下就行了，大家都能做到。真正的發行模式是不斷進行兩端重構。”陳湘宇說。

與其他發行公司不同，樂逗首先建立了后臺服務體系，謂之技術重構；商業模式重構則體現在與CP（內容供應商）溝通，更深入參與內容的制作；第三種重構則是根據渠道端不同的核心用戶進行身份定制。樂逗已經開始與騰訊合作定制游戲，將《水果忍者》升級為《全民切水果》，利用騰訊的社交關系鏈，深度改良游戲。陳湘宇認為，這種不斷針對用戶和發行方的重構意義重大。

對于陳湘宇而言，獲取流量、流量變現、流量留存“三步走”的戰略目標已完成了前兩步，目前最大的挑戰在用戶留存，這也是整個公司未來最大的想象空間所在。創業初期，樂逗便建立了用戶SDK賬號體系，包含賬號、支付、營銷、消息管道四大服務體系。陳湘宇說，樂逗的所有業務都基于這四大服務體系，這是“積木里面的四塊磚頭”。基于這一體系將SDK嵌入到樂逗發行的所有游戲中，這樣每一個游戲的用戶都是互通的。

SDK體系的優勢還在于可以監控到后臺服務，流量一旦下滑就可以馬上對游戲進行更新升級。一種更新來自于游戲內部。“當我們發現《神廟逃亡》數據開始下滑的時候，馬上請柳巖加入，植入娛樂因素，活躍度又提高了。”另一種更新則是有計劃、不間斷地引進新游戲，提升用戶量。

陳湘宇對《創業家》記者解釋，這套SDK體系與亞馬遜的后臺類似。看上去亞馬遜只是賣書，但它圍繞用戶的閱讀、搜索行為做了推薦系統及龐大的支付體系。亞馬遜基于圖書做的很多后臺服務，也正是樂逗未來在游戲和其他娛樂領域的重要參考。

“我們也在做用戶社區，不斷強化用戶服務。我們做了uu.cc娛樂社區，同時去做一些玩家和玩家之間的溝通，包括正在做的《水果忍者PVP》版，這些都用于增加用戶留存。用戶留存對我們來說是一個挑戰，也是我們持續要做的事情。”陳湘宇說。

回頭再看自己2010年的融資PPT，陳湘宇很欣慰，認為自己跑對了方向，很多既定目標都在恰當的周期內完成。“我們很幸運，當時以整個移動互聯網的發展趨勢為前提制定目標，并有龐大的終端紅利做支撐。”

2013年10月，陳湘宇曾帶著公司創始團隊拜訪美國迪斯尼。“我們了解了迪斯尼的發展史，看到一個企業如何演變，作為公司的Founder（創始人）如何帶領大家走到下一個臺階。”陳湘宇回憶，那次美國之行讓樂逗的幾個創始人堅信，要帶樂逗走向世界。對于有更高目標的企業來說，資本市場是一個通道，不是終點。