企業文化建設的路徑選擇與對策分析

摘 要：企業文化是社會主義文化的重要組成部分，是一個企業發展的靈魂。在時代發展和科學文化日益快速進步的今天，文化如何成為企業多元戰略發展的重要支柱并成為企業跨越式發展的助推器，已成為陜化集團適應新時期企業文化發展的迫切需求。本文分析了陜化集團企業文化建設的基本情況，提出了企業文化建設的路徑選擇和相關對策。

關鍵詞：企業文化；文化建設；路徑選擇；對策分析

企業文化是企業的靈魂，對于企業經營活動的重要性，遠遠超越了社會的物質財富，是任何一個企業不可或缺的精神動力。陜西陜化化工集團有限公司成立以來，全體干部職工立足本職，敬業奉獻，團結協作，創新發展，取得了系列驕人的成績，形成了大量寶貴的企業文化積淀，呈現出了自己獨有的企業文化現象。本文概述了建設的基本情況，提出了相關路徑選擇和對策建議。

一、陜化集團企業文化建設基本情況

近年來，公司組建了企業文化推進領導小組，負責公司企業文化建設的推廣和實施。企業文化推進領導小組通過向全公司員工發放調查問卷，討論公司企業發展定位，向退休員工、在職員工、新入職員工進行談話，收集、整理、凝練、總結，形成了公司的文化理念體系，制訂2010——2015年企業文化建設規劃， 從2010年到2015年目標是：公司所屬各單位能夠適應市場經濟發展要求以及企業做大做強的需要，形成有競爭力、創新力，有特點、有個性、有豐富管理內涵的先進的企業文化。爭取用五年左右的時間，初步建立適應社會主義市場經濟發展要求，符合公司發展戰略，遵循文化發展規律，體現員工根本利益，反映公司特色的文化體系。通過企業文化建設一系列活動，促進公司管理水平進一步提高，員工素質進一步提升，企業形象進一步改善，為公司的改革、發展、穩定提供強有力的文化支撐。

二、陜化企業文化建設的路徑選擇與對策分析

（一）加大投入，為企業文化建設提升提供強力的支撐。

企業文化要建設要發展，投入是基礎。一是資金投入。為保證企業文化建設工作有序開展，近三年來，陜化集團企業文化建設經費投入在逐年加大，是此前5-10年的總和。二是組織投入。2010年，陜化集團即形成了完整的企業文化建設網絡，主體構件，形成了比較完整的企業形象文化。三是環境投入。企業內部因素有機制問題、決策層的能力問題及員工的素質高低等；外部環境則是某一階段時期的政治和經濟政策、法律法規。二者無一不對企業文化建設的提高將產生巨大的影響。

（二）企業文化要建設要提升，決策是關鍵。

一方面，讓員工明白理解企業愿景和戰略目標等內容、要求、措施，以提高認識，統一思想。另一方面，積極引導員工愛崗敬業，把員工的設想與企業的目標聯系起來，發揮其主觀能動性，在“創先爭優”中凸顯企業精神，弘揚企業文化。

（三）實施“文化興企”，達到促企業發展的目的。

幾年前，陜化集團就曾倡導“不快樂別做陜化人，不富有不做陜化人”，并將其作為企業文化的一項重要內容，希望職工能通過有尊嚴、快樂地工作，為企業創造財富，同時也在工作中實現自身價值，獲得應有的回報。在陜化優秀企業文化之花盛開之時，公司煤化工、磷化工和精細化工“三足鼎立”的大型化工生產基地將逐步形成，“主業做精、產業做大、企業做強”的企業愿景也將成為現實。

（四）企業文化與地域文化的有機融合，構建和諧。

據調查，陜化集團目前在職員工80%以上是當地人或者是在當地長期居住視其為第二故鄉的員工。從實踐看，雖然各個企業在人力資源管理戰略的選擇上各有特點，但仍有一個共同的特征，那就是人力資源當地化戰略在與其他戰略并行發展的同時，越來越成為影響最大的戰略，為企業的成功運營提供了保障。企業人力資源管理的當地化過程正體現出一種社會文化融合的傾向。企業經濟的發展不僅帶動了當地的經濟繁榮，同時也帶來了文化的繁榮。通過倡導兼容并蓄的多元文化，進行文化融合，達到多元文化背景下價值觀、文化目標的統一，是陜化集團企業文化提升的一個方向。

（五）文化、科技融合，推動企業文化創新。

文化的科技化發展是文化生產力提高的重要動力、方式和平臺，科技的文化性發展是科技創新能力持續提升的重要源泉、內容和方向。陜化集團針對原有裝置陳舊落后，充分發揮人才優勢和管理優勢，加快技術改造和產業升級實施節能減排技改，在全公司范圍內開展了“我為節能減排做貢獻”的技術創造發明、合理化建議等“六小”活動，鼓勵員工提出可實施、投入少、見效快的節能減排“金點子”，不斷降低生產成本，優化員工隊伍技能結構，全面加強制度建設，激發科技人員的團隊創新意識，走科技創新和產業融合的道路，增強企業的核心競爭力。

（六）積極實行對標管理，向先進文化看齊，達到快速提升。

對標管理又稱標桿管理，有了標桿才有對比，有了對比才會發現差距，縮小差距，迎頭超越，才能增強核心競爭力。作為集團下屬企業，如何通過對標管理，降低生產經營成本，不斷提升企業管理水平，就要改變對標管理數字比對的誤區，進而轉變為文化型對標，變被動為主動，變被動管理為自我約束，自我提升，自我增長，并長期堅持下去。文化型對標，就是對照標桿企業的文化要素，改善和提高自身的企業文化建設，進而保持對標創新動力，實現價值最大化，最終實現對標效率和效益提升的終極目的，為集團公司新一輪跨越發展做出更大的貢獻。