建設性批評對領導下屬交換的影響機制研究
——避免公開批評的視角

胡君辰，李 濤

復旦大學 管理學院，上海 200433

建設性批評對領導下屬交換的影響機制研究
——避免公開批評的視角

胡君辰，李 濤

復旦大學 管理學院，上海 200433

以員工感知的領導避免公開批評員工這種建設性批評對領導下屬交換的影響為研究對象，基于領導下屬交換理論，以主管忠誠為中介變量，以員工自尊為調節變量，構建避免公開批評員工對領導下屬交換的影響模型。通過對經歷過領導批評的員工進行網絡問卷調查，利用回歸分析方法，研究員工感知的領導避免公開批評員工行為、主管忠誠、自尊以及領導下屬交換之間的關系。研究結果表明，員工感知的領導避免公開批評員工的行為與主管忠誠中的對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化顯著正相關，主管忠誠與領導下屬交換顯著正相關；但員工自尊會調節其感知的領導避免公開批評員工與對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化的關系，只有對低自尊員工感知的領導避免公開批評員工行為才與其對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化有顯著正向關系，而高自尊員工感知的領導避免公開批評員工行為與其對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化關系不顯著。說明領導避免公開批評員工這種建設性批評并不總能促進領導與員工關系的改善，但避免公開批評員工仍是最佳的管理實踐選擇。研究結論有助于深入了解建設性批評的影響機制及其限制條件，對業界和學術界均具有重要理論和實踐意義。

建設性批評；領導下屬交換；自尊；主管忠誠；避免公開批評

1 引言

批評作為一種負面反饋，在實施中往往會偏離它改進員工績效的本意[1]。但很多學者指出，批評也可以在組織中起到建設性成效[1-5]。建設性批評是指內容具體、體貼的，同時不將績效問題歸咎于員工內因的一種批評方式[6]。批評，尤其是建設性批評在中國被作為一種正常的、正向的激勵手段[7-9]。與國外相比，在中國的管理實踐中批評也被認為是更加易于接受并且是正當合理的[10]。造成這一現象的根源是中國的傳統家庭教育方式，在家庭里批評被當作一種教育孩子學會正確行為方式的手段[7]。Leung等[10]的跨文化研究結果支持了這種結論，他們發現批評對中國人的負面影響更低。雖然已有研究表明批評在中國比西方更具有建設性，但建設性批評是否能夠真正發揮作用、對不同群體的效果是否有差異都亟待進一步研究。

避免公開批評員工是實現建設性批評的一種手段[2,8]，Leung等[10]的研究結果支持了這種觀點，其在對比試驗中發現，與公開場合相比，在私下場合批評員工可以獲得更好的領導與員工關系。但該研究基于對比試驗，兩組參與者只參與其中一個情境。然而在工作環境中，員工往往會在公開和私下場合都經歷領導的批評，而且在公開場合領導往往傾向于減緩或避免批評員工，員工如何看待領導在不同場合下的這種批評差異、這種建設性批評方式是否有效仍需要進一步研究。

領導下屬交換(leader-member exchange,LMX)是企業人力資源管理的重要內容，與組織公民行為[11-14]、角色內績效[11,15-16]、工作滿意度[17-19]、創造性工作卷入[20]等均顯著正相關[21]，本研究針對員工感知的領導避免公開批評員工的行為對LMX的影響進行研究。

2 相關研究評述和研究假設

2.1 領導下屬交換與建設性批評

領導下屬交換描述了領導和員工雙方角色的形成過程，雙方互惠的社會交換決定了領導與員工的關系質量[22]。雖然LMX有高有低[23]，但能夠與大多數或者所有員工建立高質量關系的領導會比其他領導更有效[24]。由于沒有領導希望自己的管理無效，所以即便他們會對不同員工發展不同的LMX，他們依然會提升對所有員工的LMX，只是程度有所不同。

避免公開批評員工以實現建設性批評的這個原則被廣泛認可[2,8]，因為在公開場合批評員工可能會使領導失去團隊成員甚至造成員工離職[25]。此外，由于中國人在日常交往中有強烈的個人喜好[11]，因而領導與員工關系非常重要[26]，避免公開批評員工是促進上、下級關系的一種途徑。西方學者發現，領導不在公開場合批評員工的行為避免了員工的尷尬，這會帶來員工更高的忠誠和主管承諾[23,27]。在中國的企業中很多領導強調塑造家的氛圍，在企業中被員工視為父母的領導會受到員工的高度尊敬[28]。類似的，也有學者認為，基于中國的等級思想和高權利距離，員工會對領導產生很高的期望，對那些魅力型的領導，他們會充滿崇敬之情[29-31]。這些因素會促使領導采取建設性批評以樹立在員工心中的良好形象。同時，中國的領導者往往重視在公開場合維護自身形象，避免在公開場合批評員工既可以避免員工尷尬，有利于增進領導與員工關系，也維護了領導自身的形象。為此本研究認為，領導在公開場合傾向于采取避免批評員工的建設性批評行為。雖然已有研究認為在私下場合批評員工能夠帶來眾多收益，但這些研究往往是基于理論的探討，或者與管理實踐有一定差異，在現實管理中仍需進一步探討領導避免公開批評員工的作用效果及機制。

2.2 感知的避免批評

領導避免公開批評員工能否被員工感知到是這種建設性批評能否發揮作用的前提。一項關于變革型領導行為對下屬承諾的影響研究發現，不同價值觀的領導展現的變革型領導行為差異是可以被員工覺察到的[32]。該研究表明，即使是同樣的行為，領導價值觀層面的差異也可以被員工覺察到，因此避免公開批評員工這種行為層面的差異是更容易被員工感知到的。在本研究中，將員工感知到的領導避免公開批評員工的行為簡稱為感知的避免批評。

Rockstuhl等[33]認為領導的善意行為可以增進員工對LMX的評價。如關心員工的需要會提升成員間的LMX[34]，領導的這些行為類似個人關懷[33]，他們可以在員工中產生更高的LMX感知。當領導避免公開批評員工時，基于前文的論證，這種行為可以被員工感知到。由于這種建設性批評可以使員工免于尷尬，它可以被員工視為一種善意的維護下屬尊嚴的行為。在中國的傳統文化中，面子有著重要的作用，領導避免公開批評員工，就為員工保留了對外的面子，這種行為會帶來領導與員工關系的改善。為此，本研究認為當員工感知的避免批評較高時，會帶來更高的LMX。因此，本研究提出假設。

H1員工感知的避免批評與LMX正相關。

2.3 主管忠誠

根據LMX理論，領導如何對待員工，會影響員工的行為反應[24,35-37]。領導對待員工的行為直接影響員工看待領導的態度，在員工對領導的態度中，主管忠誠是重要因素之一。所謂主管忠誠是指員工對某一特定領導的認同、依附以及奉獻的程度[38]。在中國，人們對與其有親近關系的人有著更強的責任感和義務感[39]，忠誠是其重要的表現形式[40]。而儒家文化里“忠”的理念不只對個人，也對中國傳統和現代的企業有著深遠影響，很多領導在企業中強調和諧與忠誠的觀念[28]。在中國的很多企業里，員工對領導的忠誠是企業倡導的重要觀點[29]，同時領導對員工的薪酬和職業發展有著重要的控制力[41]，這使領導與員工的關系在中國文化背景里至關重要[42]。因而中國員工的忠誠更多地表現為對直接領導的忠誠，而不是對企業的忠誠[38]，因此主管忠誠在中國是一個重要因素[38,43]。

由于主管忠誠關注員工對領導的情感感受，它會受領導行為的直接影響。雖然在企業中并非所有員工都關注主管忠誠，但由于員工對領導的情感受領導行為的直接作用，他們的主管忠誠也會受到影響。Ilgen等[44]認為，當人們受到批評時會對他們的領導產生負面態度。同時，也有研究發現，領導的同情心能夠促進上、下級建立相互信任[27]。因此，當員工感知到領導避免公開批評員工時，這種行為可以被看作是一種對員工的個性化關懷。同時，由于避免了使員工在公開場合感到尷尬，領導的這種行為也可以被當作一種同情心。由于這種建設性批評體現了領導對員工的維護和關愛，將使員工對領導產生更高的認同和信任，從而表現出更高的主管忠誠。為此，本研究提出假設。

H2a感知的避免批評與主管忠誠正相關。

領導對待員工的行為不能直接對LMX產生影響，研究發現領導的行為與員工的態度、動機和績效等相關，而這些行為都與LMX相關[45]。在領導與員工的互動中，員工特征、領導特征和二者的人際交互關系是LMX的重要前因變量[21]。Yukl等[46]發現LMX與人際交互關系的相關性比其他類型的因素高。國內外學者研究發現，在領導與員工的人際交互關系中，員工的主管承諾能夠正向預測與他們工作相關的態度和行為[41]，并且這種關系在集體主義國家更為顯著[47]。而Chen等[38]認為，在中國主管忠誠比主管承諾能夠更加貼切地體現員工與領導的關系。為此本研究將進一步探討主管忠誠在員工感知的避免批評與LMX間的作用關系。

Chen等[38]將主管忠誠劃分為5個維度，即對主管的奉獻、對主管的額外努力、主管依戀、主管認同和主管價值觀的內化。這5個維度又可以劃分為3個層次，其中對主管的奉獻、對主管的額外努力描述了員工對主管忠誠的外顯行為，主管依戀、主管認同描述了員工對領導的情感態度，最后一個維度描述了員工深層次的價值觀反應。在領導與員工的人際互動關系中，二者的感知相似性和喜歡等都能預測LMX[21,48]，而主管忠誠中主管價值觀的內化即是感知相似性的一種，主管依戀和主管認同則是員工對領導喜歡的具體表現形式。同時，主管認同不僅包括員工對領導的情感信任和依附，其中對主管的額外努力維度也描述了員工對待工作的敬業程度。因此主管忠誠不簡單等同于中國傳統意義上的忠誠，主管忠誠比較全面地描述了員工對領導行為的情感和行為反應。因此，相比其他描述領導與員工人際交互關系的概念，主管忠誠能夠更好地反映員工對領導行為的反應過程，也能夠更好地預測LMX。同時，有研究表明，在權利距離很高的集體主義國家，員工對LMX的感知不僅受領導行為的影響，也受他們角色責任的影響[33,49]。由于主管忠誠既描述了員工對領導行為的情感和行為反應，又包含員工對領導的責任感。因此，本研究認為主管忠誠是中國情境下領導行為與LMX關系的重要中介變量。

領導對待員工的行為與員工的主管忠誠是相互作用和發展的，這個相互作用的過程會產生不同水平的主管忠誠和LMX。已有研究針對特定狀態的LMX分析指出，高LMX的員工對領導的忠誠高于低LMX的員工。但LMX不是憑空產生的，它是在領導與員工的交換作用中逐漸形成的，當員工得到更多的收益時，他們會對領導產生更高的忠誠和承諾等[50]?；贚MX形成的動態過程，員工感知的避免批評情況會影響他們的主管忠誠，進而影響LMX。當員工感知的避免批評高時，這種對員工帶來潛在益處的行為會使他們產生更高的主管忠誠，這個動態過程將促進LMX的提升。為此本研究認為主管忠誠是員工感知的避免批評與LMX的中介變量，但LMX也會受到其他變量的影響。因此，本研究提出假設。

H2b主管忠誠對感知的避免批評與LMX起部分中介作用，主管忠誠與LMX正相關。

2.4 自尊

自尊(self-esteem,SE)是個體在一般水平上喜歡、看重、接受和尊重自己的水平，是個體應對能力的組成部分[51]。已有研究發現自尊會影響個體對負面反饋的反應。Brown[52]發現，面對負面反饋，低自尊(low self-esteem,LSE)的人比高自尊(high self-esteem,HSE)的人受到的傷害更大。而且高自尊可能是應對負面反饋的重要影響因素[50]。對高自尊的人來說，負面反饋僅能說明他們缺少一些完成特定任務的素質而已[52]。面對消極結果，高自尊的人更少受到情緒低落的困擾。有研究表明，他們對負面反饋是不敏感的，會認為負面反饋是對自己績效的不準確評價[53]。為此本研究認為，即使高自尊的員工感知到領導避免公開批評員工，他們也不會對這種行為產生顯著反應，他們對領導的主管忠誠也不會受到顯著影響。

對于低自尊的人，負面反饋會給他們帶來更大的情緒困擾。Brown[52]研究發現，有負面自我認知的低自尊的人不愿意與那些給予他們負面評價的人進行交流。同時，根據自我提升理論，由于低自尊的人比高自尊的人有更強烈的自我提升的需要，因此低自尊的人更不喜歡負面反饋[54]。為此本研究認為，當低自尊的員工感知到領導避免公開批評員工時，其負面情緒會得到緩和，對領導的主管忠誠也會提升。因此，本研究提出假設。

H3自尊會調節員工感知的避免批評與主管忠誠的關系，當感知的避免批評較高時，低自尊員工對領導的主管忠誠高于高自尊員工。

本研究假設模型見圖1。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

3 研究方法

3.1 問卷設計

本研究基于經典測量理論對量表信度和效度的要求，對感知的避免批評的測量維度進行開發。員工感知的避免批評可以在兩個維度上進行衡量，一是領導避免公開批評員工的頻度，二是避免公開批評員工的強度。由于員工感知的避免批評是一個將公開場合與私下場合進行比較的結果，答題者可能無法準確回憶領導避免公開批評的頻率或者次數，為此測量題項選擇Likert 5級量表的主觀判斷指標，1為完全不同意，5為完全同意。研究使用“我的領導盡量避免在公開場合批評員工”測量維度一，使用“我的領導在私下場合批評員工時比在公開場合更嚴厲”測量維度二。同時，增加了“在公開場合，我的領導批評員工的方式與私下場合不同”題項，將該題項作為測謊題項，同時又可增強真實數據的一致性。

采用Chen等[38]針對中國人開發的主管忠誠量表測量主管忠誠，量表分為5個維度，即對主管的奉獻、對主管的額外努力、主管依戀、主管認同和主管價值觀的內化，共包括17個題項，如“當我的領導受到不公平待遇時我會為他/她辯護”、“我會竭盡全力完成領導安排的工作”等。

采用Scandura等[34]的量表測量LMX，該量表在關于中國人的研究中也被證明是有效的[14,55]，包括7個題項，如“我總是知道領導對我工作的滿意程度”、“我的領導能很好地了解我的困難和需要”等。

在針對中國情境的研究中Rosenberg自尊量表被廣泛使用[56]，為此本研究采用Rosenberg自尊量表測量自尊。由于東、西方文化的差異，將原量表的第8個題項直接刪除[57-58]，保留其他9個題項，如“總的來說，我對自己很滿意”、“我時常認為自己一無是處”等。采用Brislin的回譯方式翻譯量表，由3名相關領域學者共同完成。

已有研究發現，領導與員工間的信任與LMX高度相關，而員工對領導的信任會影響他們的態度和行為[59-61]。Ding等[62]認為中國員工對領導的信任與LMX高度相關。因此，本研究選擇員工對領導的信任作為控制變量，采用Podsakoff等[63]開發的信任領導量表進行測量，刪除1項語義重復項后，量表包括5個題項，如“我的領導絕不會通過欺騙員工來自己獲利”、“我確信我的領導一直努力公平的對待我”等。此外，員工的個性特征是影響其對領導行為的感知、主管忠誠和LMX的重要因素。根據人口多樣化理論，人口變量是員工深層個性特征(態度、觀點、價值觀等)的表現或統一體[64]。為此，本研究用性別、年齡、工作年限和教育程度替代具體的個性特征作為控制變量，既可以在一定程度上反映員工的個性特征差異，也起到控制問卷長度、避免答題疲倦的作用，有利于得到更加準確的關鍵變量數據。此外，員工的外部特征因素(如工作單位性質)與其對領導的態度等因素的關系不如員工自身的特征密切，并且在已有關于領導員工關系的研究中，不將工作單位性質等外部特征因素作為控制變量的選擇也被普遍采用[65-67]，因而本研究不將這類外部因素作為控制變量。

表1給出研究使用的各個量表的信度和效度情況，各個量表解釋的均方差均大于0.50，綜合因子信度均大于0.70，Cronbach′sα值均大于0.70，表明研究使用的量表具有較好的信度和效度。

3.2 預調研

在正式發放問卷前，2013年11月期間，選擇復旦大學2011級和2012級在校MBA學員，利用上課時間對問卷進行小范圍測試，根據反饋的意見，對問卷部分詞語和版面進行調整。

3.3 數據收集

2014年1月，本研究通過問卷網收集數據，采用網絡問卷方式，通過答題條件設置，對電腦MAC地址、IP地址以及答題者職業、年齡、工作經驗等條件進行約束，只針對有工作經驗且受過領導批評的人員，在線發放500份問卷。問卷發放初期，尋找20名符合條件的企業員工答卷，平均作答約需6分鐘。為盡可能多地保留有效問卷，剔除答題時間少于5分鐘的問卷。同時以自尊量表中的反向題項和作答結果中是否存在大量連續的相同選項作為篩選依據，以保證問卷的有效性。共收集有效問卷233份，樣本的基本分布見表2。

4 數據分析

表3為控制了性別、年齡、工作年限、教育程度和信任領導5個控制變量后各變量的均值、標準差和相關系數。主管忠誠分為對主管的奉獻、對主管的額外努力、主管依戀、主管認同和主管價值觀的內化5個維度，感知的避免批評與對主管的奉獻、對主管的額外努力、主管價值觀的內化、LMX顯著正相關，相關系數分別為0.24、0.24、0.16、0.32。員工自尊與對主管的額外努力、主管認同、主管價值觀的內化和LMX顯著相關，相關系數分別為0.40、-0.17、-0.14、0.16。除對主管的額外努力與主管依戀外，主管忠誠的5個維度之間均顯著正相關。LMX與員工感知的避免批評、員工自尊和主管忠誠的5個維度均顯著正相關，對應的相關系數見表3。

為了驗證假設，首先對各變量進行去中心化處理，然后進行數據分析。表4給出各變量與LMX的回歸結果，模型1為感知的避免批評與LMX的回歸結果，模型2～模型6為主管忠誠的5個維度分別與LMX的回歸結果，模型7～模型11為在引入感知的避免批評后主管忠誠的5個維度分別與LMX的回歸結果。由表4模型1可知，員工感知的避免批評與LMX的回歸顯著正相關，系數為0.28，H1成立。

將員工感知的避免批評、自尊、感知的避免批評與自尊的交互和控制變量與主管忠誠的5個維度分別進行分步回歸，回歸結果見表5。

由表5的step1可以看出，員工感知的避免批評與對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化存在顯著的正效應，回歸系數分別為0.17、0.24、0.13；感知的避免批評在與主管依戀和主管認同的回歸中沒有顯著效應。表明H2a部分成立。同時，由表4可知，主管忠誠的5個維度、控制變量與LMX進行回歸時，主管忠誠的5個維度在回歸中均顯著，系數分別為0.41、0.26、0.32、0.23、0.28，說明主管忠誠與LMX顯著正相關。由表4模型7～模型11可知，感知的避免批評系數均顯著，分別為0.22、0.23、0.26、0.26和0.25，且均小于其單獨與LMX回歸時的系數0.28。由表5可知，感知的避免批評與對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化回歸結果顯著，表明主管忠誠中對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化3個維度對員工感知的避免批評與LMX的關系存在部分中介作用；由于感知的避免批評與主管依戀和主管認同的回歸系數不顯著，為此進行Sobel檢驗，z值分別為0.89和1.05，p>0.05，說明主管依戀與主管認同對感知的避免批評和LMX的中介作用不顯著。因此，H2b得到部分驗證。

表5的step2和step3用于驗證自尊的調節作用，step3中感知的避免批評與自尊的交互項在回歸中均顯著，系數分別為-0.30、-0.18、-0.27、-0.38和-0.19，但感知的避免批評與主管依戀和主管認同的回歸關系并不顯著，因此員工自尊對感知的避免批評與主管忠誠中對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化間的關系存在顯著的調節效應。

表1 量表的信度和效度Table 1 Reliability and Validity of Scales

表2 樣本分布Table 2 Sample Distribution

為了更好地分析員工自尊在感知的避免批評與對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化3個維度間的調節效應，將員工自尊和感知的避免批評各取±1個單位進行計算。同時，將5個控制變量均取值為0，繪制折線圖，見圖2～圖4，橫軸表示員工感知的避免批評，縱軸為相應的主管忠誠子維度的取值。

圖2 自尊對感知的避免批評與對主管的奉獻的調節作用Figure 2 Moderating Effect of Self-Esteem on the Relationships between Perceived Avoiding Criticizing and Dedication to Supervisor

由圖2可知，當員工感知的避免批評水平較低時，高自尊的員工對主管的奉獻要高于低自尊員工；當員工感知的避免批評水平較高時，低自尊員工對主管的奉獻顯著提升，而高自尊員工對主管的奉獻卻有所下降，但下降趨勢較為平緩。由圖3可知，當員工感知的避免批評由低變高時，高自尊的員工對主管的額外努力略有提高，但變化幅度很??；而對低自尊員工來說，雖然其對主管的額外努力水平始終低于高自尊員工，但當感知的避免批評提高時，他們對主管的額外努力會顯著提高。由圖4可知，當員工感知的避免批評較低時，高自尊與低自尊員工的主管價值觀的內化水平相似；當感知的避免批評水平較高時，低自尊員工的主管價值觀的內化顯著提升，而高自尊員工的主管價值觀的內化則略有下降。以上分析表明H3部分成立，說明領導避免公開批評員工并不總能促進員工對領導的主管忠誠。

表3 變量的統計指標和相關性Table 3 Statistics and Correlations of the Variables

注：*為在0.05水平下顯著，**為在0.01水平下顯著，下同。

表4 變量與LMX回歸Table 4 Regression of the Variables and LMX

表5 變量與主管忠誠回歸Table 5 Regression of the Variables and Loyalty to Supervisor

注：表中批評×自尊中的批評代指感知的避免批評。

圖3 自尊對感知的避免批評與對主管的額外努力的調節作用Figure 3 Moderating Effect of Self-Esteemon the Relationships between Perceived AvoidingCriticizing and Extra Effort for Supervisor

圖4 自尊對感知的避免批評與主管價值觀的內化的調節作用Figure 4 Moderating Effect of Self-Esteemon the Relationships between Perceived AvoidingCriticizing and Internalization of Supervisor′s Values

5 結論

本研究分析員工感知的領導避免公開批評員工行為對領導下屬交換的影響。研究發現，員工感知的避免批評與LMX顯著正相關，表明避免公開批評員工行為與領導員工關系的改善正向關聯。雖然本研究不能證明二者之間的因果性，但是基于LMX理論，當領導避免公開批評員工并且被他們感知到時，將促進LMX的提高。

為了進一步探討員工感知的避免批評與LMX之間的具體作用關系，結合集體主義國家的特征，本研究將主管忠誠作為二者的中介變量。研究結果表明，主管忠誠中對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化3個維度對員工感知的避免批評與LMX的關系存在部分中介作用。同時，領導避免公開批評員工能夠顯著影響他們外顯行為和價值觀層面的主管忠誠，而對偏重情感表達的主管依戀和主管認同則沒有顯著影響。這與中國的含蓄文化有著重要關聯，揭示了中國情境下的建設性批評研究與西方存在重要差異，表明建設性批評的本土化研究具有切實的理論和實踐意義。

已有研究發現自尊的差異會使員工對批評產生不同的反應，為此本研究將自尊作為員工感知的避免批評與主管忠誠的調節變量。研究結果表明，自尊在對主管的奉獻、對主管的額外努力和主管價值觀的內化與感知的避免批評關系中起顯著的調節作用。避免公開批評員工的行為會使低自尊的員工的主管忠誠顯著提升，而對于高自尊員工來說，感知的避免批評的增強不會帶來主管忠誠的顯著提升，在對主管的奉獻和主管價值觀的內化上甚至出現下降趨勢，說明避免公開批評員工的方式并不總是能夠帶來顯著的積極效果。雖然這種建設性批評對高自尊員工是無效的，但由于高自尊員工的對主管的奉獻和主管價值觀的內化并沒有顯著下降，因此領導在管理中采用這種建設性批評方式依然是一種有益嘗試。針對研究結論，對管理實踐提出如下建議。

(1)在管理實踐中，依然有相當部分的領導沒有采用這種建設性批評，本研究的結果為這部分領導轉變批評方式提供了有力支持。由于員工的自尊水平是領導難以甄別的，如果領導出于改善上、下級關系而實施避免公開批評員工的建設性批評，當其員工的自尊水平較高時，那么領導也許就不能覺察到上、下級關系的顯著改善，進而放棄這種建設性批評行為。但基于本研究的結果，對高自尊的員工來說，這種建設性批評行為并不會使上、下級關系顯著惡化，因而管理者應該采用這種建設性批評行為。

(2)對于已經在管理實踐中采取避免公開批評員工這種建設性批評的領導，雖然對高自尊的員工來說這種建設性批評的實施不會帶來顯著的主管忠誠和LMX改善，但不等于對高自尊的員工可以不實施這種行為。因為在管理實踐中領導也許不能明確區分員工自尊的高低，因而對員工一視同仁地采取這種建設性批評是最佳的措施。

在中國的管理實踐中批評常被作為一種激勵手段，但關于批評尤其是建設性批評的作用和影響的研究較少，本研究領域貼近管理實際，對于更好地理解建設性批評的作用機制提供了有益的實踐探索，具有重要的理論和實踐意義。

但本研究也存在如下不足。首先，本研究基于問卷調查開展，并不能解釋各個變量間的因果關系。其次，本研究只針對領導避免公開批評員工這一種建設性批評行為進行研究。未來的研究可以針對建設性批評及相關因素的因果關系進行探索，也可針對其他類型的建設性批評進行研究，發現其中的規律。

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ResearchoftheMechanismofConstructiveCriticismtowardsLMX:ThePerspectiveofAvoidingCriticizingPublicly

Hu Junchen，Li Tao

School of Management, Fudan University, Shanghai 200433, China

This study examines the effects of the subordinates′ perception of their leaders′ avoiding criticizing them publicly which is one kind of constructive criticism on leader-member exchange (LMX). Based on LMX theory, this study uses loyalty to supervisor as the mediator and employees′ self-esteem as the moderator. this study used an online survey to collect data from employees who experience leaders′ criticism. The relationship among the subordinates′ perception of their leaders′ avoiding criticizing them publicly, loyalty to supervisor and LMX is tested by employing regression method. Results indicate that the subordinates′ perception of their leaders′ avoiding criticizing them publicly is positively correlated with their dedication to supervisor, extra effort for supervisor and internalization of supervisor′s values. And loyalty to supervisor is positively correlated with LMX. The moderating effects of subordinates′ self-esteem between subordinates′ perception of their leaders′ avoiding criticizing them publicly and their dedication to supervisor, extra effort for supervisor and internalization of supervisor′s values are supported separately. Only for those low self-esteem subordinates, the positive effects of subordinates′ perception of their leaders′ avoiding criticizing them publicly on loyalty to supervisor is significant, but for those high self-esteem ones, the effect is not significant. The findings indicate that this form of constructive criticism could not always improve LMX. But it′s still the best choice for managerial implication. The study improves the understanding of the mechanism and constrains of constructive criticism, which will contribute to both theoretical development and practical implications.

constructive criticism；leader-member exchange； self-esteem；loyalty to supervisor；avoiding critizing publicly

Date:May 21st, 2014

DateSeptember 14th, 2014

FundedProject:Supported by the National Social Science Foundation of China(07&ZD042)

Biography:Dr.Hu Junchen, a Shanghai native(1952-), graduated from East China Normal University and is a Professor and Ph.D.Advisor in the School of Management at Fudan University. His research interests include human resource development and management and organizational behavior, etc. E-mail：junchenhu@fudan.edu.cn

C93

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2014.06.006

1672-0334(2014)06-0065-12

2014-05-21修返日期2014-09-14

國家社會科學基金(07&ZD042)

胡君辰(1952-)，男，上海人，畢業于華東師范大學，獲心理學博士學位，現為復旦大學管理學院教授、博士生導師，研究方向：人力資源開發與管理和組織行為學等。E-mail：junchenhu@fudan.edu.cn

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