領導力共享、垂直領導力與團隊創造力：雙視角研究

蒿 坡，龍立榮，賀 偉

華中科技大學 管理學院，武漢 430074

領導力共享、垂直領導力與團隊創造力：雙視角研究

蒿 坡，龍立榮，賀 偉

華中科技大學 管理學院，武漢 430074

隨著組織環境日益多變，越來越多的學者關注水平的領導力共享，即團隊成員為了實現集體目標而相互影響、相互領導的一種主動的團隊過程。基于過程視角和投入視角提出兩個競爭模型，探討領導力共享和授權型領導對團隊創造力的作用。以安徽和湖北的14家企業92個部門共339名員工為樣本，采用SPSS層級回歸、相關分析和驗證性因子分析等方法進行統計檢驗。研究結果表明，在過程視角下，領導力共享在授權型領導與團隊創造力之間起中介作用；在投入視角下，領導力共享與授權型領導的交互作用負向影響團隊創造力，領導力共享水平越高，授權型領導對團隊創造力的作用越弱。研究結果為探討領導力共享提供了新的研究視角，并對指導企業進行團隊管理和創新管理有重要的實踐意義。

領導力共享；垂直領導力；團隊創造力；過程視角；投入視角

1 引言

知識經濟時代，組織所處環境的復雜性和多變性日益增強，領導授權和員工的自我管理成為企業生存和發展的關鍵。已有研究表明，傳統的單一、自上而下的正式領導模式已經無法對組織內部發生的大量信息進行及時處理和加工，更無法對組織中的各類議題做出迅速而準確的決策[1]。因此，組織內部由員工主動參與、自主管理并相互領導的一種自下而上的非正式的集體領導模式逐步興起[2]。在理論界，學者們將其定義為領導力共享，即在群體中由員工主動發起的一種動態的、相互影響的互動過程，目的是通過成員之間的相互領導實現集體和組織目標[3]。盡管與垂直領導力相比，水平領導力共享更適合團隊管理[4]，但有學者呼吁應該同時探討水平領導力共享與垂直領導力對團隊產出的影響，且這兩種領導力對團隊產出的作用方式和效果比較復雜[5-6]，因而有必要對三者之間的關系進行進一步的探討。如當領導力共享被視為一種團隊過程時，它會在垂直領導力與團隊產出之間發揮中介作用，而當其被視為一種團隊投入時，會與垂直領導力一起對團隊產出產生影響[5-6]。同時，由于領導力共享的結果基本上均圍繞著團隊績效而忽視了團隊行為[7-10]，但與團隊績效相比，領導力共享對團隊行為有更強的預測作用[6]，且成員主動地自我領導會激發團隊整體的探索、學習和創新行為[11-12]，因而團隊創造力可以作為領導力共享重要的結果變量。而作為重要的垂直領導行為，授權型領導是促進領導力在團隊中共享的主要途徑[12-14]。因此，本研究分別基于過程視角和投入視角提出兩個競爭模型，探討領導力共享和授權型領導對團隊創造力的作用機制，以期深化領導力共享的理論研究，并為企業進行團隊管理和創新管理提供參考。

2 相關研究評述和研究假設

2.1 領導力共享的定義及特征

最早關于團隊或集體領導力的概念源于Gibb[15]的研究，他將團隊領導力分為兩種形式，一種是集中式的，即領導者的角色集中在一個人身上；而另一種則是分布式的，即領導者的角色、責任和職能由多個人共享和承擔。隨后領導領域的學者對團隊領導或集體領導展開了一系列的研究，在此基礎上，Pearce等[3]提出領導力共享這一概念，即群體成員之間動態的、相互影響的過程，目的是通過相互領導實現群體或組織整體目標，或是一種由于領導力在成員之間的分布而形成的新的團隊屬性[9]。傳統領導力都是層級等級式的，并且是由擁有正式管理角色的人來擔任，而領導力共享則是將傳統自上而下的單角色領導力轉換為水平的團隊內部的多角色領導力，且強調傳統領導行為或職能在團隊內部之間的共享，即由成員擔任不同的領導角色，如計劃和組織、信息尋求等職能。在這一過程中，團隊成員之間相互領導、集體制定決策、共享結果、共擔責任[3]，最終實現團隊和組織的目標。可以看出團隊中的領導力共享具有以下特征，①非正式的、水平的；②關注垂直領導職能在成員之間的分布；③強調成員之間共享的領導力責任和相互影響。

目前中國關于領導力共享的研究較少，且大都從文獻綜述[16-21]和對領導力共享內容結構的探討[22]出發來了解這種集體領導方式，少數的實證研究也只簡單討論領導力共享對團隊績效的影響[7-8,23]。在國外研究中，一方面大部分學者僅探討領導力共享與團隊績效、組織績效等結果變量之間的關系；另一方面，少量早期研究主要關注團隊及團隊成員特征對領導力共享的影響，包括團隊水平結構[24]和團隊文化[25]、員工主動性[9]和權力距離[25]。這些研究的基本觀點是，領導力共享是一種自下而上、由員工主動發起的互動過程，因此會受到團隊環境和員工特征的影響。與此同時，部分學者認為這種非正式的團隊領導模式同樣也會受到領導個人積極行為的影響[14]，如領導的教練行為[9]和變革式的領導風格[12]。

分析已有研究主要有以下3個方面的不足。①結果變量的選取主要集中在團隊績效或組織績效等遠端變量，忽視了對近端行為變量的探討。這一局限不僅阻礙了理論界對領導力共享為什么會提高團隊績效的認識，更限制了對領導力共享在團隊內部所激發的一系列積極團隊產出的全面認識。②對這種積極領導模式的成因缺乏足夠的系統性研究。依據社會學習理論[26]，領導的授權和鼓勵以及員工的模仿和學習是促進團隊成員產生主動行為、開展自主管理的主要途徑[12-14]，因而忽略授權型領導這一重要變量而探討領導力共享的成因是不完整的。③僅從過程視角探討領導力共享的影響因素或其在垂直領導與團隊結果之間的中介作用，忽視了投入視角下領導力共享的作用。Yammarino等[5]基于IMOI模型(inputs-mediators/moderator-outputs-inputs)，認為團隊中領導力共享這一水平的領導力既可以被視為一種團隊過程在垂直領導力與團隊創造力之間發揮中介作用，還可以作為一種團隊投入與垂直領導行為產生交互作用以影響團隊創造力。傳統的IPO(input-process-output)模型只簡單地反映了投入、過程和產出之間的線性關系，如投入會影響過程，而過程又會影響產出等。但在最近的團隊研究中，越來越多的學者開始關注投入、過程和產出之間的相互轉化以及三者之間的交互作用，故而IPO模型不能完全涵蓋團隊層次的研究[4,27]。在此基礎上，Ilgen等[27]提出IMOI模型，即在某一時點上團隊投入可能變成團隊過程，而在另一時點上團隊產出又可以成為團隊投入，并認為這些因素之間可能并不是簡單的線性關系，也可以表現出非線性的或有條件的關系。因而，在此基礎上越來越多的學者發現，領導力共享除了可以被視為一種團隊過程外，還可以被視為一種團隊投入來影響其他的團隊過程和團隊產出[5-6]。此外，Mathieu等[28]認為從團隊過渡過程來看，領導力共享可以被視為一種團隊過程，而從一種與垂直領導力并行的團隊水平領導力來看，領導力共享又可以被視為一種團隊投入。所以僅局限于單一的過程視角并不能完全了解領導力共享、垂直領導力與團隊產出三者之間的關系。

綜上所述，本研究從整合過程和投入兩種視角提出兩個競爭模型，具體探討領導力共享、垂直授權型領導和團隊創造力三者之間的關系。具體而言，在過程視角下，探討領導力共享在授權型領導與團隊創造力之間的中介作用。社會學習理論認為個體學習行為的產生會通過直接經驗或角色榜樣的作用，并受到所處環境的影響[26]。由于領導的授權和員工的主動學習是影響團隊中領導力共享的主要途徑，根據IPO模型，這一垂直的授權型領導會通過領導力共享對團隊創造力產生影響，研究模型見圖1。

圖1 基于過程視角的理論模型Figure 1 Theoretical ModelBased on Process Perspective

在投入視角下，探討領導力共享與授權型領導的交互作用對團隊創造力的作用。自我決定理論認為自主性需要和能力需要是人類兩個最基本的需求[29]，當個體成員具有較高的自主性和能力感知時，會以較高的動機參與到工作中，且誰可以給成員帶來自主性和提升能力感知的資源(如團隊垂直領導或團隊內部領導力共享)，成員們往往就會越依賴這種資源[29]。因此，作為一種與垂直領導力并行的水平領導力，團隊中的領導力共享可以被視為一種可以替代垂直領導力的水平領導力，可能會與垂直授權型領導一起對團隊創造力產生影響，具體研究模型見圖2。

圖2 基于投入視角的理論模型Figure 2 Theoretical ModelBased on Input Perspective

2.2 過程視角下的領導力共享

2.2.1 授權型領導與領導力共享

授權型領導是指通過給員工描述工作的重要性、給員工提供較多制定決策的自主權、對員工的能力表現出信心、為員工排除實現高績效的阻礙等措施，與員工一起分享權力的領導行為[30]。根據Ahearne等[30]的定義，授權型領導包括4個維度，分別為增加員工工作的意義、培養決策制定的參與度、在高績效中表達自信和從制度限制中提供自主性。領導力共享強調成員之間的相互領導、集體參與決策和共擔責任等，這一過程往往需要外部領導者的支持[9-10]。根據社會學習理論，個體往往會有意或無意地模仿他人的行為，通過直接經驗或者通過間接觀察他們的行為，且擁有一定能力的個體或榜樣的行為最容易被模仿[26]，如領導者。因此，本研究認為授權型領導作為團隊外部的資源給團隊成員樹立了角色榜樣，使其可以更好地參與到領導力共享過程中。具體來說，授權型領導強調領導力替代的觀點，注重員工應該自我制定職業標準，因此減少對正式領導角色的需要[13]。同時，由于授權型領導強調提升員工自我控制和自我管理，培養員工自我領導、參與決策制定的能力[13]，所以團隊成員通過對上級垂直領導這種行為的學習，會逐步增加自我管理能力，進而在團隊整體上的表現就是團隊成員內部相互領導和自我管理，最終有利于團隊中領導力共享的形成。

社會學習理論還認為，自我學習的個體通常會在環境中尋求資源來實現目標，而影響個體行為的環境因素除角色榜樣或他人所表現出的行為外，還包括團隊環境[31]。就授權型領導與領導力共享之間的關系而言，授權型領導除了為團隊成員提供角色榜樣外，還為其提供高自主性的團隊環境，從而有利于領導力共享這一團隊過程。授權型領導包括上述4個維度，這些行為會增加團隊成員的心理授權和自主性感知，從而使團隊成員感知到較高的團隊自主性氛圍，最終促進團隊中領導力共享的形成和發展。具體表現為，在這種氛圍下團隊成員會感知到工作的重要性，有可以成功地完成任務的自我效能或者能力的信念，有自主選擇如何實施并完成任務的自由以及讓團隊成員感知到自我的行為可以對工作結果有影響。由于領導力共享關注成員自我領導力、自主制定決策和共擔責任等，因此授權型領導所提供的這種高自主性團隊環境會使成員更加愿意參與到領導力共享的過程中，因而有利于領導力共享。

在已有研究中，領導授權和員工自主性被認為是團隊內部領導力共享的重要前提條件[12-14]。一部分實證研究也間接地證明了這一觀點，如授權型領導強調領導他人實現自我領導[13]，而這種行為不僅可以被團隊成員所采納和學習，也會為其提供高自主性的環境，最終通過成員的自我指導和自主性動機促進團隊內部領導力共享的形成[32]。綜合以上觀點，本研究提出假設。

H1授權型領導對領導力共享有正向影響。

2.2.2 領導力共享與團隊創造力

團隊創造力是指團隊成員共同產生關于產品、服務、過程和流程的創造性的、有用的想法[33]。本研究認為領導力共享作為一種團隊互動過程，會增加團隊內部共享信息的數量和信息傳遞與交換的速度，從而有助于團隊創造力的提升。具體表現為，一方面，由于領導力共享關注傳統垂直領導行為或職能在團隊成員之間的共享，因此在這一過程中會由不同的成員擔任不同的領導職能，成員之間通過相互交流會碰撞出更多、更多元化的信息，這些都有利于團隊創造力的提升[33]。同時，Madjar等[34]認為，當團隊擁有的資源越多時，團隊成員會把從事創造性工作視為一種在職業上獲得成功的機會，從而更加愿意從事創造性的活動。另一方面，領導力共享會增加這種多樣化信息在團隊內部的交換和共享程度。領導力在團隊成員之間的共享強調成員之間為了集體目標而相互交流信息，共同解決團隊所遇到的問題。由于在不同的任務下不同的成員擔任了不同的職能，更需要彼此之間的信息交流和溝通，從而促進團隊產生創造性想法。實證研究也支持了這一觀點，Gong等[35]研究發現，當團隊內部成員為了集體目標相互交換思想和想法時，越有利于團隊創造力的提升。

雖然目前并沒有研究探討領導力共享與團隊創造力之間關系，但少數實證研究的結果部分支持了這一觀點。Woodman等[36]研究發現團隊過程是團隊創造力很重要的一個前因變量，而這些團隊過程包括決策制定、集體思考和相互學習等環節，還涵蓋解決問題、發現機遇和挑戰等內容，與領導力共享的基本特征相似。鑒于以上理論觀點和實證研究，本研究提出假設。

H2領導力共享對團隊創造力有正向影響。

綜上所述，基于過程視角，本研究探討授權型領導與領導力共享以及領導力共享與團隊創造力之間的關系，且已有研究表明授權型領導會促進團隊創造力[37]，因此領導力共享可能會在授權型領導與團隊創造力之間發揮中介作用。本研究認為這三者之間的關系是緊密聯系的，符合團隊研究中投入-過程-產出的典型中介模型。其中，投入是指那些影響和限制成員交互的因素，包括組織層面、團隊層面和個體層面的因素；過程是描述團隊成員在完成任務過程中的交互，是連接團隊投入與團隊產出的重要機制；而產出是指團隊活動所產生的結果[28]。同時根據Yammarino等[5]和Mathieu等[28]的觀點，團隊領導行為和團隊的過程是IPO模型中重要的投入因素和中介過程因素。因此，本研究認為領導力共享這一團隊過程會在授權型領導與團隊創造力之間起中介作用，并提出假設。

H3領導力共享會中介授權型領導與團隊創造力之間的關系。

2.3 投入視角下的領導力共享

基于過程視角，本研究分析領導力共享在授權型領導與團隊創造力之間的中介作用。除此之外，領導力共享還展現了傳統垂直領導行為或職能在團隊內部成員之間的共享，是將單一垂直的領導力轉化為多成員的水平領導力，因此可以被視為一種與垂直領導力并行的水平領導力。在這種視角下，領導力共享這一水平領導力可以作為一種團隊投入[28]，可能會與垂直的授權型領導共同作用于團隊過程或團隊結果[6]。下面從投入視角出發分析領導力共享與垂直授權型領導之間的交互作用對團隊創造力的影響。

Hogg等[38]認為有效的領導力往往依賴于那些被下屬視為擁有更多群體典型性的個體(如正式的領導者)，而在團隊中，這種領導力可以是具有典型性的群體成員及其行為表現。在領導力共享的過程中，隨著團隊成員的作用日益重要，成員們會對團隊或團隊這種水平領導力行為有更多、更深程度的認同。具體來說，由于團隊成員可以自我擔當領導角色，因此那些擁有領導力的成員及其角色會被團隊成員視為群體的典型性，這種團隊水平的領導力會帶領團隊實現集體目標。在這種情況下，領導力共享同樣可以作為一種水平的領導力行為來影響團隊。因而，當團隊同時面臨水平的領導力共享和垂直的授權型領導時，兩者之間是會相輔相成還是會相互替代地對團隊行為產生影響[6]。

有研究表明，當團隊成員的作用變得相對顯著時，垂直領導的作用將變得不再那么有效[39-40]。根據自我決定理論，自主性需要和能力需要是人類基本的心理需要，而個體成員所感知到的自主性和自我效能或能力要么來自及時的外部支持，要么來自內部的資源，而這取決于誰可以優先提供自主性和能力感知的資源[29]。由于領導力共享所提供的領導力來自于團隊成員內部，因此可以作為一種成員內部的資源來提升團隊的自主性和自我效能。同時，根據Hoffman等[41]的觀點，由于領導力共享屬于一種涌現的團隊屬性，因此當團隊中的領導力共享水平很高時，團隊成員會對目前這種團隊環境所提供的高自主性和能力感知很依賴，所以對外部垂直授權型領導所提供的資源依賴可能就會降低。相反，當團隊內部領導力共享水平較低時，不能給成員提供較高的自我效能和自主性感知，因而他們對于外部情境支持的需要就會增加，從而會增加授權型領導對團隊創造力的作用。因此，團隊內部領導力共享程度較高，表明團隊的團隊領導力水平較高，因而對外部垂直領導力的依賴就會降低；反之，團隊內部領導力共享程度較低，會增加外部垂直領導力的作用。鑒于此，本研究認為領導力共享負向調節授權型領導與團隊創造力之間的關系。

與自我決定理論的觀點類似，Kerr等[42]從領導力替代視角出發，也認為在一定條件下垂直領導力的作用會被減弱或是沒有作用，如團隊成員較高的能力或是動機。因此，當團隊內部領導力共享水平較高時，團隊成員所感知到的效能和自主性會提高，從而削弱外部授權型領導的模范和激勵作用。Podsakoff等[40]認為個體對高能力和高獨立性的需求會降低對變革型領導的角色需求。而當領導力在團隊內部共享程度較低時，外部的授權型領導則可以作為補充很好地幫助團隊實現目標。授權型領導可以為成員提供高自主性的團隊環境，且強調成員之間的自我管理，補充了領導力共享這一水平領導力所提供的資源，因而授權型領導對團隊創造力的作用會被加強。

已有實證研究也間接證明了水平領導力與垂直領導力之間會相互替代地影響團隊產出。如當團隊成員具有較高的核心自我評價時，包括了較高的自尊和自我效能與較低的神經質和內在控制點，會削弱垂直變革型領導對團隊成員績效的積極作用[39]。Podsakoff等[40]列舉出13種可以替代正式垂直領導的行為，其中就包括成員的高能力或知識經驗和高獨立性的需求。因此，基于自我決定理論，當領導力共享這一團隊水平領導力較高時，會降低垂直授權型領導對團隊創造力這一行為的正向作用。因此，本研究提出假設。

H4領導力共享負向調節授權型領導對團隊創造力的正向作用，即領導力共享的程度越高，授權型領導對團隊創造力的正向作用越弱。

3 研究方法

3.1 樣本選取和數據收集

本研究采用問卷調查方法，在2013年11月份至12月份收集研究數據，數據來自安徽和湖北14家企業，企業類型包括電子、設計和物流等行業。為了避免同源問題，從部門成員和部門領導兩個來源獲取數據，部門成員問卷包括授權型領導、領導力共享和基本人口統計學變量，由每個部門的員工填寫。然后在部門主管的協助下，由部門領導完成對團隊創造力以及領導自身的人口學變量的評價和填寫。共有96名部門領導和354名員工填寫問卷，問卷回收后對空白太多的予以刪除，最終有效樣本為92個工作部門領導和339名員工，問卷有效率為95.833%和95.763%，其中男性占68.100%，平均年齡為34.083(標準差為7.933)，平均團隊工作年限為9.941年，教育水平在專科以上的占94.100%。在92個部門中，團隊規模平均為3.685(標準差為1.617)，男性部門領導占81.500%，平均年齡為41.391(標準差為6.930)，平均任期為8.418，教育水平在專科以上的占94.565%。

3.2 變量和測量

(1)團隊創造力(TC)。本研究的因變量為團隊創造力，采用Farh等[43]的量表進行測量，具體包括3個題項，如團隊取得的成果具有原創新性和實用性等。采用Likert 7點量表，1為非常不符合，3為有點不符合，5為有點符合，7為非常符合。在本研究中，團隊創造力的內部一致性系數為0.826。

(2)授權型領導(EL)。本研究的自變量為授權型領導，采用Ahearne等[30]的量表進行測量，共12個題項。該量表包括4個維度，①增加工作的意義，如部門領導會幫助成員理解團隊的目標和公司的目標等；②培養決策制定的參與，如部門領導會與團隊成員一起做出很多決策等；③在高績效中表達自信，如部門領導相信團隊可以處理要求苛刻的任務等；④從制度限制中提供自主性，如部門領導允許團隊按照自己的方式工作等。采用Likert 5點量表，1為非常不同意，5為非常同意，其內部一致性系數為0.912。

(3)領導力共享(SL)。本研究的中介變量和調節變量均為領導力共享，采用Hoch等[10]使用的量表，該量表從領導效率視角出發，包括團隊學習、感知團隊支持和團隊成員交換3個維度。采用Van Der Vegt等[44]的量表測量團隊學習，包括4個題項，如“為了改進工作績效，成員可以評價相互之間的工作”等；采用Eisenberger等[45]的量表測量感知團隊支持，采用參照點轉換，將“我的領導”轉換為“我的團隊”，共包括5個題項，如“團隊很重視成員對部門福利的貢獻”等；采用Graen等[46]的量表測量團隊成員交換，將“我的領導”換成“我的團隊”，包括7個題項，如“一般來說，成員很清楚團隊是否滿意他們的工作表現”等。領導力共享的內部一致性系數為0.855。

(4)控制變量。為了避免一些其他變量對團隊創造力的影響，根據已有研究，本研究控制團隊層次的變量，包括部門規模、團隊成員年齡多樣性、性別多樣性(虛擬變量，1為男性)、教育水平多樣性和專業多樣性[33]。此外，由于領導的個體屬性也會影響其對團隊行為的評價，因此本研究也將其作為控制變量，具體包括領導的年齡、性別(虛擬變量，1為男性)、任期和學歷，學歷包括4個類別變量，1為初中及以下，2為高中，3為專科及大學，4為研究生及以上。

4 數據分析和結果

4.1 聚合分析

由于本研究聚焦于團隊層次，所以要對相關變量聚合到團隊層次的可行性進行分析。盡管授權型領導和領導力共享是以團隊為參照點來測量的，但是通過每個部門的個體成員所獲得，因此需要對這兩個變量聚合到團隊層次的可靠性進行檢驗。先計算每個變量在每個團隊的Rwg系數，表示團隊內部成員的一致性。結果表明授權型領導的Rwg為0.943，團隊領導力共享的Rwg為0.876。然后，計算組內相關系數，結果表明授權型領導的ICC1為0.192，ICC2為0.467，領導力共享的ICC1為0.241，ICC2為0.540。兩個變量的ICC(2)分別為0.467和0.540，數值都比較低，是因為在本研究中平均團隊規模僅為3.685，而ICC(2)是團隊規模與ICC(1)大小的函數，因此較小的團隊規模決定了ICC(2)比較低。

4.2 變量的描述性統計分析

表3給出變量的均值、標準差和相關系數。在控制變量方面，領導的性別和學歷分別與領導力共享顯著負相關，相關系數分別為r=-0.297，p<0.010；r=-0.250，p<0.050，表明部門領導者的基本特征對領導力共享有一定的影響。在主變量方面，授權型領導與領導力共享顯著正相關，r=0.660，p<0.010；領導力共享與團隊創造力顯著正相關，r=0.384，p<0.010；授權型領導與團隊創造力顯著正相關，r=0.312，p<0.010。這些結果初步驗證了本研究的基本假設。

4.3 層級回歸分析結果

根據研究設計，檢驗領導力共享作為一種團隊過程在授權型領導與團隊創造力之間的中介作用，檢驗結果見表4。在以領導力共享為因變量、以授權型領導為自變量的回歸方程中，模型1引入控制變量、模型2引入控制變量和授權型領導進行回歸。模型2回歸結果表明，授權型領導對領導力共享有顯著的正向影響，β=0.567,p<0.001，H1得到驗證。在以團隊創造力為因變量、領導力共享為自變量的回歸方程中，模型3引入控制變量、模型4引入控制變量和領導力共享進行回歸。模型4回歸結果表明，領導力共享對團隊創造力有顯著的正向影響，β=1.066,p<0.001，H2得到驗證。為了檢驗領導力共享的中介作用，構建模型5和模型6。模型5引入控制變量和授權型領導進行回歸，結果表明授權型領導對團隊創造力的正向作用顯著，β=0.721,p<0.010。模型6引入控制變量、授權型領導和領導力共享進行回歸，結果表明在引入領導力共享這一中介變量后，授權型領導對團隊創造力的作用不再顯著，β=0.198,p>0.050；而領導力共享對團隊創造力的影響依然很顯著，β=0.923,p<0.050，表明領導力共享對授權型領導與團隊創造力之間的關系起完全中介作用，H3得到驗證。為了進一步驗證領導力共享在授權型領導與團隊創造力之間的間接效應是否顯著，根據Preacher等[48]的方法，采用Bootstrap(抽樣次數為20 000)進行抽樣，并通過R軟件進行檢驗，結果表明領導力共享的間接作用顯著，p<0.050,CI=[0.150,0.942]，顯著地不包括零，因此進一步驗證了H3。

表1 信度和效度分析Table 1 Analysis of Reliability and Validity

表2 領導力共享、授權型領導的驗證性因子分析比較(N=339)Table 2 Comparison of CFA about Shared Leadership and Empowering Leadership(N=339)

表3 變量的描述性統計和相關系數矩陣(N=92)Table 3 Descriptive Statistics and Correlation Coefficient Matrix of Variables(N=92)

注：對角線上的數據為內部一致性系數；*為p<0.050，**為p<0.010，下同。

為了檢驗領導力共享作為一種團隊投入與垂直授權型領導之間的交互作用，在構建交互項之前，本研究對自變量(授權型領導)和調節變量(領導力共享)進行中心化處理。表5給出以團隊創造力為因變量、以授權型領導為自變量的方程回歸結果，模型7引入控制變量，模型8引入控制變量和授權型領導，模型8回歸結果表明，授權型領導與團隊創造力顯著正相關，β=0.721,p<0.010。模型9引入控制變量、授權型領導和領導力共享，模型10引入控制變量、授權型領導、領導力共享以及二者的交互項，模型10回歸結果表明，領導力共享與授權型領導的交互作用對團隊創造力有顯著的負向影響，β=-1.185,p<0.050。通過簡單斜率分析，得出在不同領導力共享情況下授權型領導對團隊創造力的作用效果，見圖3。圖3表明，在高領導力共享情況下，授權型領導對團隊創造力沒有顯著預測作用，β=-0.435,n.s.；在低領導力共享情況下，授權型領導對團隊創造力有微弱的正向影響，β=0.499,p<0.010。上述統計分析結果部分驗證了H4，即當團隊中領導力共享水平越低時，授權型領導對團隊創造力的促進作用更強。

表4 領導力共享中介作用的回歸結果(N=92)Table 4 Regression Results of the Mediating Effect of Shared Leadership(N=92)

注：***為p<0.001。

表5 領導力共享調節作用的回歸結果(N=92)Table 5 Regression Results of the Moderating Effect of Shared Leadership(N=92)

圖3 領導力共享對授權型領導與團隊創造力之間關系的調節效應Figure 3 Moderating Effect of Shared Leadership on the Relationship between Empowering Leadership and Team Creativity

5 結論

本研究以92個部門領導和339名員工為樣本，分別基于過程視角和投入視角提出兩個競爭模型，探討領導力共享與授權型領導對團隊創造力的影響。研究結果表明，①在過程視角下，領導力共享在授權型領導與團隊創造力之間起中介作用。②在投入視角下，領導力共享與授權型領導的交互作用對團隊創造力產生負向影響，當領導力共享水平較高時，授權型領導對團隊創造力的作用并不顯著，但卻為負向影響；當領導力共享水平較低時，授權型領導對團隊創造力有微弱的正向影響。以上研究結果對相關理論以及企業團隊管理和團隊創新均有重要的意義。

領導力共享這一集體領導力現象的出現對于科學和實踐的發展有著重要的意義[5]。本研究驗證了在兩種不同視角下，領導力共享與授權型領導對團隊創造力有不同的作用方式和作用效果。這給我們的啟示是，水平的領導力共享與垂直的授權型領導究竟是促進還是抑制團隊創造力取決于不同時點下的團隊狀態，時點狀態不同，水平領導力共享與垂直授權型領導對團隊創造力的影響不同。在團隊成立初期，垂直的授權型領導可能會增加團隊內部成員之間的領導力共享水平，進而提升團隊整體的創造力；但在團隊成長或成熟階段，團隊成員提供的水平領導力共享可能會與垂直的授權型領導彼此相互影響，進而產生相互替代的作用結果。因此，忽視投入視角而僅從過程視角考察領導力共享與垂直領導行為對團隊創造力的影響會得出模棱兩可或不一致的結論。研究結果表明，當領導力共享被視為一種團隊互動過程時，授權型領導會通過這一過程對團隊創造力產生影響。這一發現不僅從正式領導行為(授權型領導)揭示了領導力共享這一團隊過程的前因，也從團隊行為(團隊創造力)拓展了領導力共享的作用效果。而當領導力共享被視為一種團隊投入時，水平領導力共享與垂直授權型領導之間的交互作用會對團隊創造力產生影響。這一發現豐富了水平領導力與垂直領導力之間關系的研究，即當團隊同時面臨水平的領導力共享和垂直的授權型領導時，兩者之間會相互替代而非相輔相成地對團隊創造力產生影響。

本研究的相關結論對團隊管理和創新管理有重要的實踐啟示。①鼓勵團隊內部領導力共享。本研究結果表明領導力在團隊成員之間的共享會促進團隊創造力的提升，因此管理者可以在那些成員能力或技能較高、任務之間有高互依性和有共享目標的團隊中實施領導力共享，在成員之間樹立關于集體發展的愿景，鼓勵團隊成員共享領導力的角色和責任。②呼吁授權型領導在企業管理中的運用。研究結果發現授權型領導可以導致積極的團隊過程(領導力共享)和團隊產出(團隊創造力)，因此團隊或部門管理者可以通過提升團隊成員對工作意義的感知，增加團隊成員在決策過程中的自主性和主動性，對團隊成員表現出可以完成較高的工作績效的信心，同時還可以為團隊成員排除影響工作目標的阻礙來提高對團隊或部門的授權行為。③在團隊中同時采用垂直的和水平共享的領導模式，需要注意團隊水平領導力與外部垂直領導力之間的關系。本研究結果表明，領導力共享與授權型領導之間是相互替代的關系，因此當團隊處于成立初期或缺乏一種自主和非正式的自我管理模式時，領導者應通過一定的授權行為增加團隊成員的自主性和主動性，以促進團隊創造力的提升；相反，當團隊處于成長期或成熟期或具有較高的自我管理能力時，領導者應盡量減少對其的正式管理，但是可以為其提供更多的團隊外部資源，以提升內部的領導力共享水平。

盡管本研究得出一些有意義的結論，但是仍存在一些局限性有待于在未來研究中予以挖掘。①采用橫截面數據而不是縱向數據，因而無法很好地反映變量之間的因果關系，尤其是過程視角下領導力共享的中介作用，如授權型領導與領導力共享之間的關系和領導力共享與團隊創造力之間的關系。盡管本研究通過團隊成員和領導者獲取數據，但是卻是橫截面的，可能無法清楚解釋他們之間的因果關系。因此，在未來的研究中可以采用縱向研究設計來探討領導力共享、授權型領導和團隊創造力之間的因果關系。采用橫截面數據無法很好地同時體現團隊中領導力共享的兩種視角，盡管本研究同時驗證了兩種視角下領導力共享與授權型領導對團隊創造力的作用，但仍是靜態的研究。因此，未來的研究應該采用縱向研究或多研究來進一步驗證在不同階段中領導力共享所發揮的作用。②本研究只是簡單地探討了授權型領導、領導力共享和團隊創造力之間的關系，并沒有對其潛在的邊界機制進行挖掘。因此，探討其中潛在的邊界條件也是未來值得研究的地方。

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SharedLeadership,VerticalLeadershipandTeamCreativity:ADual-PerspectiveStudy

Hao Po，Long Lirong，He Wei

School of Management, Huazhong University of Science and Technology, Wuhan 430074, China

With the tremendous changes of organization environment, more and more researches have focused on lateral shared leadership in teams, which refers to the team interactive process that team members influence each other and lead each other for the group or organizational collective goals. We proposed two competing models in base of the perspectives of process and input to discuss the effects of shared leadership and empowering leadership on team creativity. Data were collected from 92 groups and 339 employees in 14 firms in Anhui and Hubei provinces, hierarchical regression analysis with SPSS, correlation analysis and confirmatory factor analysis were applied to test our hypotheses. The results revealed that ①based on the process perspective, shared leadership played the mediating role between the relationship between empowering leadership and team creativity; ②based on the input perspective, the interaction between shared leadership and empowering had a negative effect on team creativity, the higher shared leadership was, the weaker effects of empowering leadership on team creativity. Research findings provide a new perspective for studying shared leadership, and have pivotal practice implications for team management and innovation management in firms.

shared leadership；vertical leadership；team creativity；process perspective；input perspective

Date:May 26th, 2014

DateSeptember 11th, 2014

FundedProject:Supported by the National Natural Science Foundation of China(71232001,71402061)

Biography:Hao Po, a Shaanxi Xi′an native(1988-), is a Ph.D.candidate in the School of Management at Huazhong University of Science and Technology. Her research interests include organizational behavior and human resource management, etc. E-mail：haopo88@126.com

F272.9

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2014.06.005

1672-0334(2014)06-0053-12

2014-05-26修返日期2014-09-11

國家自然科學基金(71232001,71402061)

蒿坡(1988-)，女，陜西西安人，華中科技大學管理學院博士研究生，研究方向：組織行為學和人力資源管理等。E-mail：haopo88@126.com

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