華潤集團平衡計分卡應用研究

□文/李娟娟

（西安石油大學經濟管理學院 陜西·西安）

平衡計分卡是1992年由哈佛商學院著名教授羅伯特·開普蘭與諾朗諾頓研究所的大衛·諾頓共同創立的，創新性的提出了從財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習成長角度來衡量企業的業績，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有機結合。華潤集團作為一家多元化企業集團，身處市場前沿，不斷地探索新的管理模式。以平衡計分卡為導向的業績評價體系較好地適應了多元化控股集團的管控要求。它的成功為我國企業運用平衡計分卡提供了寶貴的經驗。

一、華潤集團簡介

（一）華潤概況。華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團，2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業。華潤集團下設7 大戰略業務單元、21 家一級利潤中心，有實體企業1，200 多家。華潤在香港擁有5 家上市公司。其中，華潤創業、華潤電力、華潤置地位列香港恒生指數成份股，成為華潤旗下“藍籌三杰”。集團核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位。

（二）經營管理理念

1、集團多元化，利潤中心專業化。為合理配置資源，形成行業競爭力，華潤確立了“集團多元化，利潤中心專業化”的經營方針。集團在有限領域內建立起相關聯的多元化業務，由此增強抗風險能力，確保整體業績平穩增長；而旗下利潤中心則以競爭戰略為導向，開展專業化經營，努力打造具有強大競爭力和行業領導地位的專業化企業。

2、華潤特色的6S管理體系。6S 是6個System 的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。6S體系是華潤從自身特點出發探索的多元化控股企業管理模式，是華潤的核心管理體系。6S 將華潤的多元化業務與資產化分為戰略業務單元，并將其作為利潤中心進行專業化管理。

6S 中的業績評價體系是以平衡計分卡（BSC）為總體框架，以關鍵業績指標（KPI）為構成要素。華潤的業績觀不僅包括財務指標的改善，還要包括資產素質的提高、組織能力的提升、業務發展和管理模式的創新等各個方面，是均衡、全面、高品質的業績。

二、平衡計分卡應用實例——以華潤集團為例

（一）財務層面。在財務層面，華潤集團以提高股東價值為最終目標，從收入增長和生產率提升兩大戰略層面，將財務指標分為增加收入、提升客戶價值、改善成本結構、提高資產利用率四個方面的細化指標。2010年全年實現銷售收入1，844億港元，利潤總額298 億港元。截至2010年底，擁有總資產5，859 億港元，凈資產1.143 億港元。國有資產保值增值113.4%，同此上升3.66 個百分點。集團資金狀況良好，現金流充裕，獲利能力繼續增強，整體資產素質繼續改善。

（二）客戶層面。在客戶層面，華潤集團把滿足客戶需求為宗旨，在此基礎上，從產品特征（如：價格、質量、可獲得性、可選擇性、功能）、客戶關系（如：服務、伙伴）企業形象（如：品牌）三大層面講指標細分。主要評價指標有：客戶滿意度、客戶投訴量、客戶保持度、新客戶的獲得率、客戶獲利能力、市場份額等。在實際中，華潤集團在以下四個方面做出了努力：

1、產品質量保證。2010年華潤集團科技投入6.2 億元，降低了生產成本，改善了產品品質，推出了新產品，提高了企業競爭力。2010年華潤萬家在全國所有門店開始推廣HACCP 國際食品安全管理體系，從硬體設施、設備，人員管理，到現場操作，建立了一套完備的規范體系。華潤五豐下屬利潤中心均通過了IS0220冊或HACCP 食品安全管理體系認證，確保了食品生產經營的全過程安全風險可控。華潤置地通過發展高品質產品，贏得了市場贊譽，樹立了綠色企業的形象。

2、售后服務。2010年華潤雪花啤酒通過完整的售后服務體系和售后服務制度，將客戶投訴降到最低。華潤五豐完善了售后服務體系和應對客戶投訴的體系建設，通過800、400 免費電話收集處理顧客意見和投訴，公司總體投訴處理完成率達到100%。華潤北藥建立了藥品退貨管理制度，設專人負責產品召回工作，建立藥品召回操作規程。本年度華潤連續第8年開展客戶滿意度調查，推動了10 家利潤中心開展客戶滿意度調查、品牌資產調查項目，促進結果與戰略評價對接。

3、市場份額。雪花啤酒連續六年蟬聯中國啤酒行業單品銷量第一的桂冠，截至2011年底，集團在中國啤酒市場擁有超過20%的市場份額。超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。華潤萬家已進入全國29 個省、自治區、直轄市和特別行政區，100 多個重點城市。2011年實現銷售827 億元，全國門店總數超4，000 家，員工人數超過20 萬人。

4、合作伙伴關系。2010年華潤與農業銀行、交通銀行簽署了戰略合作協議，使其與五大商業銀行的戰略合作協議簽約額已達到2，900 億元，這些舉措，擴大了融資渠道，降低了融資成本，為華潤業務發展提供了有力的資金保障。2013年度，華潤與中國電信、中國石油、湖南華菱鋼鐵等中央企業簽署戰略合作框架協議和投資合作協定18 份，密切與地方的合作關系，支持集團在各地業務發展。

（三）內部流程層面。在內部流程層面，華潤集團提出三大要求：不斷創新、高效的運營管理以及良好的客戶管理。涉及到的主要指標有：創新方案實現率、新產品開發周期、主力客戶獲得率、供應商淘汰率、客戶要求反應時間、良品率等。

在研發創新流程，華潤水泥研發的利用水泥窖協同處理城市污水處理廠污泥項目，榮獲中國建筑材料聯合會技術改造類評比二等獎。華潤信托不斷致力于打造符合客戶需求，有市場發展前景、能為公司帶來長期穩定效益的產品。2010年公司研發投入68 萬元，增加研發人員比例，推出的“托付寶FOF-1 號”、“消費信貸信托”等創新型信托產品深受市場好評。

（四）學習與成長層面。在學習與成長層面，華潤集團重點專注于建立創新的企業文化、關鍵員工的能力提升以及以客戶為導向的IT 支持。在創新企業文化方面進行以客戶為導向的組織再造，進行員工創新文化調查；在提升員工能力方面對員工能力予以培訓和評估，設置關鍵員工達標率；在建立IT 支持方面進行全面的系統建設。

華潤集團在規范用工、改善薪酬福利、維護身心健康、關注職業發展、開展職業生涯規劃等方面，采取有效措施，提升了員工價值，實現了員工與企業共同成長。首先，集團高度關注員工的健康安全，貫徹“以人為本，創造氣氛活躍和安全舒適的工作環境，保證員工身心健康”的方針，加強健康安全管理，積極實施健康安全計劃；其次，集團注重在員工發展方面形成體系，把集團的人才發展與培訓工作系統劃分為領導力發展中心、測評中心和華潤大學三個層次，并推進其專業化建設。華潤繼續推進2009年2月份啟動的高級人才發展計劃，形成了集團多層次的高級人才發展體系。

三、小結

目前，我國企業管理基礎薄弱，使平衡計分卡難以推行。企業業績評價系統的運行要求企業戰略管理、預算管理、會計信息系統、激勵系統之間要相互協調。如果企業高層管理者無法就戰略達成共識，企業上下無法形成同心協力的合作氛圍，恐怕企業業績評價系統的戰略導向也難以實現。如果預算管理、會計信息系統、激勵系統相互之間無法協調一致，戰略主導型企業業績評價系統也難以有效運轉。而華潤集團6S 業績評價體系的成功運行，得益于它與其他5 個S 形成了一個相互協調、一體聯動的集成化管理體系。它的成功為我國企業運用平衡計分卡提供了寶貴的經驗。

［1］蔣偉，魏斌.如何進行企業業績評價與考核——華潤集團6S管理體系的運行實踐［J］.財務與會計，2004.1.

［2］池國華.華潤集團的6S管理體系［J］.經濟管理，2006.21.

［3］楊新東.基于平衡計分卡的企業業績評價思考［J］.財會通訊，2009.3.