幕鼓晨鐘

讓耗費企業成本的庸才離開

凱恩咨詢公司剛創立時擁有幾十名員工，經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，公司一度僅剩下5名員工。可這僅存的5名員工竟然創造出超過之前幾十人的價值。這也從側面反映出一個現實：公司濫竽充數的人太多，對公司真正有價值的往往只是一小部分核心人才。團隊是經過淬煉凝聚而成的，只有那些經受住磨難，承受住歷練而留下的成員，才能幫助企業走得更遠。有人說，21世紀，對企業而言，最貴的是庸才。為什么這樣說？因為那些在工作上沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人時時刻刻處于被動工作狀態，不僅起不到推動企業發展的作用，反而會以消極的心態影響其他員工，使企業消耗的隱性成本增大，此類人因此成為企業中最“貴”的人;相反，積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種員工，以其積極向上的情緒感染、帶動他人，一起為企業創造更大的價值，對于企業而言，這類員工才是“超值”的人才。

有的人為企業帶來了財富，他們自身也成為企業的寶貴資產;而有的人只為企業增加負擔，不幸成為企業的“負債”。前者越多，企業越有未來、發展得越輕松;后者越多，企業越累、越痛苦。淘汰“昂貴”的人，吸納并留住“超值”的人才，這才是企業由創立到卓越必須做出的關鍵選擇。

堅持把雞蛋放在一個籃子里

大多數傳統企業在做產品和服務時普遍求全，但是，長城汽車目前卻聚焦在經濟型SUV領域，追求小而精，在細分市場占據領先地位。外界對長城的聚焦戰略頗多質疑：把雞蛋放在一個籃子里會不會一損俱損？況且，用一條腿走路對于企業來說或許意味著做不大也走不遠。然而，長城堅持定位理論中的競爭導向：企業不是想做什么就做什么，關鍵要看對手允許你做什么。按照這個理念，雖然轎車是最主流的產品，但由于市場競爭過于激烈，長城始終堅持從競爭相對薄弱但是成長潛力巨大的品類切入，集中資源做出精品。正因如此，美國營銷大師艾·里斯將長城看作其定位理論在中國企業中的成功案例。

很多企業不僅想做加法，有時候甚至恨不得做乘法，而聚焦卻意味著要做減法。企業每一次做出決定，都有壯士斷腕般的悲壯感，更何況決策過程中會有多種聲音的干擾。面對一個長期難以預料的未來，戰略的執行是有反復的。聚焦能為企業帶來先機優勢、成本優勢、研發優勢、資源優勢和心智優勢。因此，企業要把聚焦當成一種信仰，敢于把雞蛋放在一個籃子里，才能將產品做成真正的精品。

覬覦上市不如轉向管理

普華永道發布的2014年全球家族企業調研報告顯示，逾半數中國家族企業欲出售或上市。的確，家族企業上市，一方面可以拓寬融資渠道，為日后的擴張、產能升級做好資金儲備。然而，對數量眾多的中國家族企業而言，當前是一個戰略機遇期，也是家族企業面臨風險與挑戰最多的時期。管理制度不完善、人才匱乏、資金短缺等問題逐漸凸顯。隨著在改革開放中成長起來的“創一代”逐漸謝幕，家族企業下一步該怎么走，越來越牽動全社會的神經。對此，普華永道審計部合伙人孫進提醒：“目前國內A股上市企業只有2500多家，然而全國有960萬家民營企業，其中家族企業占70%-80%，真正能上市的中國家族企業只有0.04%。雖然在中國當前嚴格的金融監管條件下，上市仍為企業最多想到的融資渠道，但也需要更多元化的準備。”

中國家族企業的管理困境，歸根結底是企業股權高度集中于家族內部、人才忠誠度不高所致。只有通過股權改造，保持核心員工的忠誠度，才是中國家族企業挖潛的題中之義。現代企業管理制度的特征，是由一個企業家團體來掌控一個企業。因此，在上市難成行的情況下，家族企業何不通過股權結構改造，完成企業的社會化轉身呢！

“重復”的價值不可輕視

360公司創始人周鴻祎在創業最為艱難的時候曾萌生過放棄的念頭，恰巧，他讀了中國首富宗慶后的《非常營銷》，書中講述了宗慶后不厭其煩地在全國走訪上千家經銷商和代理商，一遍又一遍地講重復的話、一遍又一遍打動每個經銷商和代理商的故事。這讓周鴻祎想起了上世紀80年代初的一個高考作文題，一個人要挖井找水，在地上挖了很多深淺不一的坑，有的甚至已經非常接近水源了，但因為挖井人淺嘗輒止，沒有堅持在一點上持久地挖下去，最終一口井也沒有打成。于是，周鴻祎將放棄的念頭拋到腦后，接著跑到下一個城市去談項目。

中國有句俗話：勤能補拙是良訓。“勤”字當中包含了重復的態度和重復的方法。重復，是工作的常態;重復還會使人形成一種儀式感。再偉大的征程也要一步一步走出來;單調的背后常常是一種莊嚴與神圣。如果能在重復的小事中參透它的閃光點，重復的價值早晚會向你交付。

團隊之力2+2=5，還是2+2=3

20世紀20年代后期，德國心理學家林格爾曼就團隊作業對績效的影響進行研究，要求實驗參與者盡自己最大努力拉一根繩子。每次參與試驗的人數各不相同。結果表明，兩人拉繩子的力量之和大于一人，三人拉繩子的力量之和大于兩人，以此類推。然而，在將施加在繩子上的力量總和除以參加者的人數之后，林格爾曼發現，隨著人數的增加，平均每人所施加的力量出現了下降。參加者越多，人均施加的力量就越小。

“2+2=3”的結果不是只在拉繩實驗時才會出現。歐洲某家食品生產企業對每位員工是否發揮了應有的作用進行了評估，結果發現51%的工傷事故是由員工未盡心盡力引起的。企業的績效數據也表明，如果員工覺得自己身處一個高度盡責的團隊，他們行事往往會更加謹慎，對待顧客會更加友好，更不會輕言放棄，而且生產效率更高。如果團隊成員缺乏很強的職業道德和責任感，就容易滋生懶散情緒，一些員工會將自己的工作推給其他成員，或在項目未如期交付時指責他人。這種負能量能不腐蝕企業的團隊精神嗎？

就團隊的合作精神和生產效率而言，最嚴重的打擊莫過于管理者對懶惰之徒視而不見、聽之任之，這在其他團隊成員看來是最不可接受的。對于團隊中的游手好閑者，有兩種補救方式：一是采用各種強制手段來糾正他們的行為，二是依據管理制度對其進行懲罰。

領導的本質是績效

管理大師德魯克回憶自己高中時期學習軍事戰役時的情形時說：“我們的歷史老師很優秀，他本人也是受過重傷的退役軍人。上課的時候，他讓我們每個人從一些書中任意挑選幾本仔細閱讀，然后寫一篇心得報告。老師就以這篇報告作為期中考試的試卷。當我們在課堂上討論這些報告時，班上有位同學提出一個問題：‘幾乎每一本書都提到，這場戰爭如果從軍事上而言是完全不合格的戰爭，為什么？我們的歷史老師毫不猶豫，一針見血地指出：‘因為將領犧牲得不夠多。之所以如此，是因為這些將領只是讓別人去沖鋒陷陣，自己卻待在安全的后方。”

“將領犧牲得不夠多”就代表著戰爭中不合格的將領犧牲了他人的性命，自己卻茍延殘喘地活了下來，正所謂“一將功成萬骨枯”。不合格的指揮者會讓下屬付出慘重的代價。引用美國前總統杜魯門的名言“責任止于此”當做對“領導”這一職責的定義再恰當不過。領導的本質是“績效”，領導的責任是“貢獻”。領導者必須經得起事實的檢驗，能用人之長并盡自己所能履行好領導者的職責。endprint