用柔性管理拴住知識型人才

張雪芳

對于知識型人才的價值，百度公司創始人、首席執行官李彥宏有著跟比爾·蓋茨一致的判斷：“互聯網公司，最有價值的就是人。我們的辦公室、服務器會折舊，但一個公司，始終在增值的就是公司的每一位員工。”風云變幻的互聯網行業每天都在醞釀著新的機會，李彥宏認為，只有沒有固定思維的年輕人，才是這里的出色戰士。所以，對百度來說，“始終保持25歲心態和創造力的‘年輕人”是公司希望瞄準和把握住的“關鍵資產”。在當今知識信息大爆炸的年代，知識型員工的管理問題日益突顯，主要表現在流動率高、不好管理、難以溝通等等。要找到問題根源和有效的激勵方法，人力資源工作者須先掌握知識型員工的群體特征，從而提供更為靈活有效的管理模式，使其能充分發揮工作積極性與能動性。

知識型人才的特點

何謂知識型員工？早在20世紀50年代，管理大師彼得·德魯克就將其定義為：掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。而今，知識型員工泛指那些具有高學歷、靠腦力勞動創造價值、運用智慧進行創造的勞動者。他們廣泛分布在信息技術、金融、法律、管理咨詢等知識密集型行業中，如阿里巴巴、百度等互聯網企業，其企業組織更加扁平化、網絡化，員工也以知識型居多。與普通員工相比，知識型員工有著這一群體獨特的特征。

首先，知識型員工以輸出腦力勞動獲得產出，一般具有較高的學歷背景和文化素質，相對于簡單的重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，期望在工作中發揮主觀能動性。與普通員工相比，知識型員工對于個人職業的發展有著更強烈的要求，因此，他們也是職場中流動性較高的一個群體。

其次，知識型員工個性鮮明，他們熱愛自由獨立，自主意識較強，不甘受制于冰冷的企業規范和制度。由于從事的多是具有創造力的工作，因此知識型員工的自我意識極強，刻板的工作時間、固定的工作場所、缺乏變化的工作形式對他們來說都是難以忍受的束縛，由于太過追求自由靈活的工作方式，因此，知識型員工常給人留下“不服從紀律、不好管理”的壞印象。

知識型員工的另一個突出特點是重視自我價值的

實現，追求自主創新和創造性勞動帶來的成就感。知識型員工更渴望得到他人、組織和社會的認可和尊重，追求自我的成長。美國知識管理學家瑪漢·坦姆仆在研究中發現，能夠激勵知識型員工的因素分別是個體成長、工作自主、工作成就和金錢財富，其中個體成長和工作自主最為重要，而金錢財富排在最末，可見，金錢并不是知識型員工衡量工作價值的最重要方式。

綜上所述，知識型員工自我意識強烈，傳統的制度化、控制型管理模式對其很難奏效，甚至容易起到反作用。要管好用好知識型人才，企業必須充分考慮其實際訴求，營造平等、自由的企業文化氛圍，運用柔性管理方式，既要掌握好約束的分寸，又要使其保持活力，最大化地發揮其主觀能動性。

由于知識型企業的業務體系、組織架構、薪酬體系、考核體系可能經常變化，那么該如何讓員工能夠很好地響應變化，通過激勵讓員工動態成長，以適應業務的快速發展？

柔性管理打造寬松環境

管理的過程是動態的，尤其是對知識型員工，企業要在其事業發展的不同階段給予不同的激勵，這就需要企業在建設管理體系時不斷創新。對于知識型員工，企業要以開放的心態去面對，在管理風格上不必拘泥于某一種模式，可以適當寬松，采取柔性管理手段，在科學規范的原則下兼顧使用技巧，讓員工樂于接受管理;在激勵方式上要靈活，重視對員工的精神激勵和情感激勵，不斷優化調整傳統的管理制度和體系，使之更加適應新環境、新戰略的需要。

首先，要給予知識型員工充分的尊重與認可，肯定知識型員工的個人價值。知識型員工對工作環境的要求很高，對知識型員工進行人性化管理，人力資源部門應該深入考慮企業的工作環境能否滿足知識型人才的訴求。谷歌公司（Google）倡導“自由文化”，不但成功塑造了獨特的企業形象，同時對知識型員工的管理也起到十分積極的作用。谷歌的辦公室全是大開間，其中設有游戲室、咖啡館、游泳池，谷歌員工常說的一句話就是“像享受生活一樣享受工作”，員工可以帶心愛的寵物上班，騎滑板車悠閑地穿梭于辦公區域之間，隨時享用豐富的食物，跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制。“放養式”的管理方式剔除了不必要的繁文縟節，最重要的是，為員工們的創意提供了自由馳騁的空間。

其次，關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業發展通道。大部分知識型人才非常關注自我成長和自身的愛好、興趣，尤其是80后、90后新生代員工。如何盡量做到事業與職業相統一，讓員工的貢獻能超水平發揮，對于人力資源工作者來說是個不小的挑戰。要做好這項工作，企業需要建立基于崗位的能力素質模型體系，掌握員工適合哪些崗位;建立起能力標準體系，量化判斷員工的狀態，分析員工與崗位要求的差距;再通過調研，了解員工對能力發展還存在哪些訴求，這樣，企業在進行培訓時就能避免盲目安排。同時，企業可以建立起內部輪崗機制，讓員工自行選擇感興趣的崗位，通過內部的人才流動機制，實現人崗匹配、人事相宜。百度公司是技術宅們最向往的公司之一。為了搭建一個激勵人才不斷成長的上升機制，百度除了常規的人才培養和晉升機制外，還設計了各種項目和競賽，鼓勵員工進行跨部門、跨職能的創造活動，例如100萬美金最高獎、coding party——Hackathon（編程派對——黑客馬拉松）、ST技術大賽等比武活動，就是讓每個人都有機會展示自我，讓真正有能力有貢獻的人獲得相應

回報，而公司的成功就在于搭建出聚光的平臺。

再次，創造自由、民主、公平的工作氛圍，鼓勵創新，在管理機制上實行民主參與的決策方式。英特爾公司以創新技術聞名，而創新技術來自樂于創新的員工。在中國，英特爾一直探索適合中國創新型人才的培養機制，堅持“開門納諫”，開放溝通，董事長、經理和普通員工一樣在辦公格子間里工作，平等開放的辦公環境促進了高效的交流、協作，激發員工的想象力和創造力。此外，公司還鼓勵研究人員利用10%-20%的工作時間做自己感興趣的項目，成立技術領導力委員會，為這些興趣項目給予專項資金支持和專業指導，幫助研究人員把創新想法轉變成對產品有影響力的技術。為了避免一成不變的工作內容吞噬員工的工作激情，英特爾通過內部招聘網站提供新鮮職位，以便員工找到新的挑戰。endprint

最后，建立企業知識共享體系，使知識型員工的價值最大化。知識型人才最重要的資產是知識和能力，知識要發揮價值，就需要分享，需要交流。因此，企業可以利用網絡化管理平臺，實現員工平等、動態的交流，鼓勵員工將經驗分析、信息資料等上傳到交流平臺，避免因人員流動而造成的知識流失。在增強員工交流方面，企業還應將員工關懷作為管理的關注點。對于知識型員工來說，網絡化交流已經成為習慣，企業可以建立起基于網絡的內部溝通平臺，將各種制度、流程、人員信息等根據權限共享，對于員工生日、入職紀念日甚至員工家人的生日等，凡是系統里具有的信息，可以實現自動提醒，自動發送賀卡、慰問函等，以體現企業對員工的關懷。

建立科學合理的績效考核體系

知識型員工的勞動過程難以監控，勞動成果的價值大小也難以衡量，因此，做好績效考核對提高員工工作積極性具有非常重要的作用。

首先，通過信息化手段，建立起可以支持跨組織、不同階段需要的績效考核體系，根據業務變化隨時調整績效考核方案、考核流程、考核權重等，實現對知識型人才的動態管理。按照項目組建立起不同類別、不同項目、不同人員的薪酬發放體系，系統可以自動獲取績效結果來核算績效工資和項目獎金等，以此來實現對員工的考核與激勵。

其次，對知識型員工實行過程考核與結果考核相結合的績效管理模式，考核要有過程、有結果，要能體現員工的真實工作狀況。為了更全面公正地考核，可以建立360度評估系統，綜合對某個員工的工作配合、工作情況以及價值貢獻進行評估。

另外，對于知識型員工的考核，也可以采用關鍵績效指標考核法，自己制訂工作目標，由直接主管審核確定，考核主管可以隨時監控員工工作進度，提出建議甚至調整工作內容等，實現真正的動態考核。東風日產以平衡記分卡為基礎，建立起聯接企業戰略目標的規范績效考核體系，圍繞“財務”、“客戶”、“內部流程管理”以及“員工學習與創新”等核心要素來評價公司和部門的績效，讓組織目標與每一個部門、每一個員工緊密聯系在一起，讓員工更為關注企業的變革和持續不斷的改進。每年，東風日產都會聘請第三方機構對自身的薪酬市場競爭力進行調研，以確保企業的薪酬水平與公司的市場地位和人才需求相匹配。同時，東風日產內部還設立了如“總經理特別獎”等獎項，以激勵員工主動挑戰更高目標。有效的績效管理模式加之合理的激勵機制，使得東風日產近兩年員工的績效系數平均值處在優秀的水平，員工的主動離職率也一直遠低于行業平均水平。

責編/張曉莉endprint