職業規劃缺位誰的事

郝梨花

卡耐基說：“每個人生命中有兩個最重要的決定，它們可能造就你，也可能毀滅你，并將深深地改變你的一生。這兩個重大決定是什么？第一，你將如何謀生;第二，你將選擇誰做你孩子的父親或母親。”羅素說：“選擇職業是人生大事，因為職業決定了一個人的未來。選擇職業，就是選擇將來的自己。”職業生涯是貫穿于個人整個生命周期的、與工作有關的經歷的組合。一個人可以選擇一個職業終生從事，也可能一生不斷轉換職業。所以這個長達一生的過程就需要規劃與管理。

職業生涯規劃對每個人都尤為重要。簡單歸納為以下幾個要點：

●評價個人特點和強項，以既有成就為基礎，確立人生方向;

●評估個人目標和現狀差距，激發前進動力;

●重新認識自身價值，實現自我價值的不斷提升和超越，增強職業競爭力;

●通過科學規劃，將個人、事業與家庭生活和諧聯系起來，經營美好人生。

職業生涯規劃對員工和企業有著不同的含義。對員工來說，它體現了個人的目標——增強職業環境的適應能力，協調好職業與生活的關系，不斷提升超越需要層次和實現人生目標，還能幫助個人消除對現實的茫然感，增強未來的安全感、歸屬感和成就感;而企業進行職業生涯規劃則重在了解員工需求，明確目標、解決矛盾、提供機會、開發潛能，實現共同發展。

為何職業規劃難實施

據調查，已有70%以上美國大型企業建立了職業生涯開發管理系統，曾經幫助員工進行職業生涯規劃的企業則更多。但中國企業對員工職業生涯規劃與管理的相關認識還比較模糊，相關工作仍開展得十分有限。很多企業，特別是民營企業的老板們認為：“就算管了也白管，員工也不念企業的好。”許多中小型企業在實施的過程中也有很多的困擾：

●企業對員工職業生涯管理的認識缺位。企業可能對職業生涯規劃及發展存在誤解，把職業規劃狹義地理解為員工個人行為。

●中小企業的管理層不提供相應支持。許多企業管理者更關心立竿見影的措施，對長期投資缺乏興趣。

●組織中沒有合適的發展空間。部分中小企業還沒有渡過生存危機，規模小，家族式管理模式較普遍，發展空間受限。

●缺乏專業職業生涯管理人員。國內三、四線城市的人力資源管理人才隊伍相對匱乏，專業的職業生涯管理人員的獲取更是難上加難;職業生涯管理的第三方管理機構的數量和成熟度也遠遠滿足不了市場需求。

●缺乏相關制度措施支持。

職業規劃不單是員工自己的事

有一種聲音說：“員工職業生涯規劃是員工個人的事，企業沒必要去管這個‘閑事。”

實際上，企業人力資源管理的一個基本假設就是：組織有義務最大限度利用人力資源，為每個員工提供一個不斷成長、創造職業成功的機會，最大化地挖掘個人潛力。聯想創始人柳傳志認為，只有把員工的追求融入到企業發展的目標中去，才能讓員工為企業腳踏實地地實現企業的愿景，并感到非常光榮、欣慰，因為這里面已經融入了他們的汗水和心血。企業應通過幫助員工規劃職業生涯，建立各種適合員工發展的職業通道，適時針對員工職業發展的需求培訓，并給予員工必要的職業指導，最終通過員工的努力實現企業的目標。

近年來，同行業企業間的薪酬差距逐漸減小，人們在擇業過程中對工作環境、人才培育機制、個人發展空間等因素開始投入越來越多的關注，因此，員工的職業生涯規劃因素在企業留人方面的作用越來越明顯。

對于企業來說，為員工進行職業生涯規劃有以下幾點意義：

●更深刻地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他

能夠感覺到自己是受到重視的，從而發揮更大作用;

●管理者和員工之間有充分時間接觸和溝通，激發員工上進心;

●了解了員工希望達到的目標，管理者可以根據具體情況安排對員工的培訓，同時可以適時引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標更好地統一起來;

●使員工看到自己在組織中的希望和目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。

當企業為員工做出的職業規劃和員工自身的規劃高度吻合時，由于既符合企業戰略目標的要求又符合員工內心的訴求，可以實現企業和員工的雙贏，人才的流失率、企業的招聘成本和培訓成本、員工的求職成本和自身盲目充電培訓的成本都會大幅下降。

企業實施員工職業生涯規劃即組織職業生涯管理，就是使員工的個人需求和組織需要統一起來，逐步實現員工職業生涯目標的過程。

幫助員工規劃職涯是企業之責

結合企業自身的發展預期。員工職業生涯管理過程的第一步，就是根據員工的發展現狀及企業戰略要求，協助員工確立職業生涯目標。因此，企業首先應結合企業自身發展預期，從發展角度提供戰略目標，為員工多樣化的職業生涯發展提供明確方向。只有將員工個人與企業群體的發展利益相結合，追求個人和企業共同發展，達到“雙贏”，才能使這項工作有效持續開展并取得成效。

需要企業高層領導的支持。職業生涯管理由人力資源部門與企業管理者聯合進行。其中，人力資源部門主要進行相關知識培訓、制度建設、實施引導等工作，而具體的實施主要靠企業各級管理者。由于企業各級管理者對其下屬員工非常了解，對組織的經營和發展前景心中有數，能夠成為員工職業生涯的指導者，幫助員工錨定可行的職業目標，進行職業生涯規劃并動態調整行動計劃、提供幫助。不僅如此，員工職業生涯管理相較其他人力資源管理工作而言是一項更加長期的激勵工作，不可能在短期內取得顯著效果。因此，若想成功推行職業生涯管理，必須要讓企業的高層領導觀念到位，并得到領導層大力支持。

在英特爾公司，新員工入職6-9個月后，執行層將與員工進行一對一的面談，了解員工的發展意愿，提供培訓或輪崗等機會。在西門子，新員工入職時會簽署目標協議書，并和經理一起討論協議書的內同，再根據雙方的期望和實際表現調整條款，并簽訂協議書內容。經理還將根據協議書定期開會討論新員工的工作表現，幫助他們完成目標任務，提升自我。

構建完善的職位架構，疏通職業發展通道。做好員工職業生涯管理，就需要先做好職位體系劃分，讓不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，激勵員工安心鉆研本行。員工也可以改變自己的職業發展通道，企業可通過在《任職資格體系》中規范每個序列不同職級的任職資格，在《企業員工職業生涯發展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，有效避免人力資源的閑置或浪費。相比之下，職業生涯規劃輔導的其他工具則根據企業的實際情況，依據80/20原則應用到關鍵崗位的核心員工，這樣可以提高資源的使用效果，避免在企業范圍內產生較大波動。

隨著企業的發展，還可以開發雙通道式的職業生涯發展路徑。一是走管理通道，管理者通過達到管理崗位、承擔更多責任來實現職位晉升;二是走專家技術通道，員工通過在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，就有機會評定更高的專業技術職稱或職級，從而獲得高報酬。

完善人力資源管理基礎工作，構建職業生涯管理體系。很多中小企業雖然有引用職業規劃管理的意愿與觀念，但由于企業本身人力資源管理基礎薄弱，并缺乏相應的制度和體系支撐，很難開展實施。因此，應首先完善人力資源管理的基礎工作，如工作分析、崗位說明書制定、崗位素質模型建立及素質測評等。其次，構建員工職業生涯管理的相關制度，讓具體的工作開展有法可依、有章可循，最終形成全面的職業生涯管理體系。同時，還需通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識，完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程等。

成功的員工職業生涯管理是企業與員工共同努力和配合的結果，這關系到員工的個人發展以及企業未來的發展。每個企業都應該鼓勵企業中的所有員工對自己的職業生涯進行規劃，使員工的工作效率最大化，使企業利潤最大化，讓員工隨著企業的發展而發展，最終達到人企雙贏的最佳模式。 ? ?責編/王奇