考核標準設計有“門道兒”

陳沖

考核標準是考核指標體系中的重要組成部分，充分展現了公司上下對考核指標體系設計的邏輯背景，最大程度體現公司的戰略目標、工作計劃與文化價值導向。有關針對考核標準的構建、修改完善行為，在一定程度上說明，上述相關背景已經發生了變化。

考核標準是對考核指標做得如何、完成如何的評價。考核指標可以一致，指標定義也可以大部分相似，但由于不同的戰略目標與組織目標、工作計劃與工作重點以及企業文化與價值導向，往往決定了不同企業的考核標準，因此考核標準往往有較大的差異性。由此可以認為：考核標準在相當程度上體現的是各個企業不盡相同的管理特征，也可說反映的是不同的管理風格。

考核標準分類及定義

為了便于定義標準和評分賦分，考核標準可以分為工作標準和管理標準。工作標準是考核指標必須達成的客觀要求，具有客觀性和明確性;管理標準則是對工作標準的具體使用說明，未達成工作標準如何計分以及超過工作標準如何賦分，具有一定的可操作性。

其中，工作標準往往采取多級組合形式，即合格標準、良好標準、優秀標準，甚至包含卓越標準等設置，組合數量不固定，一般采用TTQC表達方式，即靈活運用數量、質量、成本、時間進行表述。合格標準是公司對考核指標所定的“高壓線”，即公司的可容忍達標線，達不到、完不成合格標準，意味著該員工工作能力不合格，所采取的針對措施是淘汰;良好標準，是指公司中的大部分員工經過努力可以達成所規定的目標要求，達不到、完不成，意味著要接受懲罰，相應地，完成就會有一定獎勵，所采取的針對措施是“有獎有罰”，激勵與壓力并存;優秀標準，是指極少部分員工經過努力后達成超過預期的目標，或以非常出色的質量完成了所承擔的工作，即使達不到、完不成，也沒有處罰，而一旦達成了，則有相當的激勵回報，所采取的針對措施是“超額必獎”，強調的是獎勵的刺激性。

管理標準，則是考核主體對考核對象完成任務指標的打分情況。一般而言，工作是否重要、是否是本職工作、工作難度的高低、出錯概率的大小等因素，基本上決定了管理標準的管理風格。通常情況下，工作越重要，意味著該項工作內容對工作績效的范圍和程度影響較大，相對而言，針對本職工作的管理標準比較嚴格，而針對本職工作以外的工作內容的管理標準則相對比較寬松;工作難度越高，對人員的素質、時間、精力、資源的要求也越高，意味著很有可能達不到原有的工作計劃與要求，賦分情況會相對寬松;

工作出錯概率方面，出錯概率越大，意味著工作內容屬于高風險任務，有風險就意味著有失敗，管理標準會相應地降低，如果出錯概率很小，甚至是沒有，管理標準會相應提高，評價扣分也會相對比較嚴肅。

考核標準應用

下面以A、B兩家公司的客戶滿意度指標為例，說明工作標準層次設計相關問題（如表1所示）：

兩家公司的客戶滿意度指標設計，考核指標名稱與定義完全一致，而工作標準與管理標準有著一定的差異，這種差異會在很大程度上體現公司的管理風格：A公司的管理風格是“做到即可”，而B公司的管理風格是“能不能做得更好”。A公司比較重視客戶管理，尤其是客戶滿意度，采用了投訴次數來衡量客戶滿意度高低，管理標準并不嚴肅，即使有一定的投訴也屬于可接受范疇，員工應對模式是盡量控制投訴次數，不足3次即可;而B公司除了門檻標準和良好標準之外，額外增加了“優秀標準等級”，正是這個設計，使得一部分員工的心態和行為產生了分化，尤其是核心員工和對自我要求較高的員工，為了追求額外激勵，會努力使自己的工作行為趨于零投訴，在良好的標準基礎上，又對自我進行提升。

再次以客戶滿意度指標為例，針對管理標準進行說明舉例（如表2所示）：

還是A、B兩家公司，其中A公司管理標準為3分和5分，B公司的管理標準為0分和5分。不同的導向，產生了不同的結果：A公司員工兩級分化，自我要求高者追求5分，自我要求一般者接受3分;而B公司員工，承認員工有自我管理能力的同時，又加強了監控引導機制，加大激勵與壓力導向，使得更多員工追求5分標準。

上述兩個例子只是用來說明改變工作標準和改變管理標準會產生不同的導向，而員工也會針對不同設計采取不同的應對措施。因此，設計不同的工作標準與管理標準，并靈活組合運用，產生的激勵意義也會有較大的區分效果，而這正是績效考核的目的之一，即：盡量減少趨中趨勢，盡可能地擴大績效差異，獎優罰劣，才能使考核的激勵效果最大化。

責編/王奇