教練技術成長時

孫胤

黃巧穎：

卓越經理人學習機構技術副總裁、產品中心總經理; ICF國際教練協會中國教練會員;擁有ACTP 國際教練資格認證、NLP教練認證;WIAL國際行動學習認證教練

林光明：

勵衿領導力咨詢董事總經理。曾任光輝國際人才與領導力咨詢業務大中華區董事總經理、美世咨詢人力資本咨詢業務大中華區董事總經理

田恕：

中國教練聯盟（CCF）促進會執行會長;北京企智華夏管理咨詢有限公司高級合伙人、首席顧問

教練技術源自于美國的網球運動。最早在網球運動中，教練大多比較重視運動員在技術層面的提升。但是，有一位名為添·高威的網球教練與其他教練有所不同，他提出的理念更專注于網球運動員的身心狀態，讓運動員在達到目標的過程中調動內在資源，從而提煉出了教練技術。作為新興行業，教練主要運用發問、傾聽和回應等教練技術開展有方向性的個人探索，挖掘個人愿景、使命和核心價值觀。通過持續性地運用教練技術，改變和改善人的心智模式，可以提升當事人的認知和意識層次，最終達到開發潛質的目的。那么，教練和教練技術能為企業帶來什么，又能給人力資源工作提供哪方面的便利？

《人力資源》：從實踐和理念層面看，教練技術和一般培訓技術的區別在哪里？

黃巧穎：“教練”的舶來詞“coach”在英語中是“馬車”的意思。在上個世紀的歐美，一輛馬車的目的地并不是由車夫和馬決定的，而是由乘車人決定。以詞面意思來看，則可理解為教練技術是通過一對一的有效對話實現的。一對多的團隊教練看起來和培訓有些接近，但是，團隊教練和培訓仍然存在著本質不同。同樣用培訓的英文“training”的詞意打比方，其動名詞結構看起來就像一個裝滿乘客的火車，這也說明無論培訓技術多么優化，如翻轉式培訓、行動學習、催化技術、領導技術等，它依然是通過一對多的模式發揮講師的作用，通過課

程和學習設計幫助多數人解決共同的知識問題。而比起一個傳道授業解惑的講師，團隊教練更像是一個陪伴者，給予團隊工具并引領團隊學習，而不只做講知識、教技能的表層工作。教練技術和培訓所使用的技術原理和前提假設是截然不同的。

田恕：與講師給學員“拐棍”用的培訓不同，教練是把員工原有的“拐棍”拿走，讓他自己站起來向前走。一次為期數天的培訓對一個組織的幫助和投資回報率非常有限。教練不會做定制的課程，它挖掘實時和動態的事物。培訓通常包括心態培訓、技能培訓、知識培訓三個方面，教練技術更偏重開發人的潛能和心智。同時，它是一個持續的過程，不管是開發個人還是開發組織的潛質、改善財政指標、提升競爭力、改進績效、提升士氣等目標，都不是短期課程就能夠實現的。教練技術的工作方式和哲學理念和其他技術相比有本質不同。

《人力資源》：比較精準地說，教練技術并不僅僅針對于人力資源的某一個模塊，它更聚焦于技術本身，那么這種技術如何發揮作用？在引用運用教練技術的過程中，哪些方面需要特別注意？

黃巧穎：首先，從企業的角度來看，在企業內承擔教練技術的人可以是人力資源管理者，也可以是其他層級和業務部門的領導者。如果一名普通員工需要輔導，那么這一模式在企業人力資源領域可以被稱為“導師制”項目。導師制演變到后期，其實也可以運用教練技術輔導直接下屬和非直接下屬。

其次，管理者和領導者可以使用教練技術和理念管理團隊。現在涌現出的許多名為“教練式管理”的培訓課程已經不僅僅針對領導者，還適用于企業的每一位管理者，讓接受課程學習的人不僅可以運用教練技術管理員工，也可以用教練理念領導團隊，調動整個團隊的動力和執行力。

第三，人力資源管理者在實施培養企業高潛力人才、培養企業領導崗位接班人、提升企業核心人員能力等培養項目時，通常使用的是傳統培訓方式。但是，這類核心人才在企業內部占比并不大，很難通過輔導式培訓提升個人能力。有些企業選擇把人才送到高校、培訓班等，這種方法其實并不能真正幫助領導者獲得個體成長，尤其是大型外資企業、股份制上市公司的高管，自身已經積累了相當豐富的領導經驗，很難再找到有能力給予幫助和輔導的老師。因此，在實施這些核心人才培養項目時，企業就可以聘請教練，教練合約的周期可以是三個月到兩年，約定的談話頻率可以是每周一次或多次，合約中也包括教練主題，如提高企業業績、降低員工的流失率、幫助管理者落地新業務、推進新產品等。

人力資源體系經常以人才勝任力模型為依托培養和發展人才。在能力模型導向下開展人才培養時，企業通常會根據崗位需要，在該崗位應具備的8-12項關鍵能力中有針對性地補足人才所缺乏的能力。但是，教練式學習模式跟人力資源的能力模型截然不同，它不能讓員工缺什么補什么。教練技術的實施前提理念是讓每個人都擁有目標，并幫助每一名員工達成目標。

在國外，作為一個擁有高品質生活的管理者應該具備“四大件”，即私人律師、私人醫生、心理咨詢師和教練。我國企業的基層和中層管理者在培養勝任力和領導力的時候，不妨學習教練技術，使自身能力更加多元化。對于企業最頂尖的領導者，需要外聘教練幫助他們思考。在我的實踐中，也遇到過個別客戶會對基層員工使用教練式溝通，這也不失為一種好方法，但并不是普遍現象。

林光明：有的企業會由內部人員實施教練技術，有的企業會請外部專業人士。企業內部的實施者通常由比當事人高一至兩個層級的管理者擔任，在實施過程中可能會遇到兩種障礙：其一是內部管理者沒有比較好的教練能力，也沒接受過專業的教練技術培訓;其二是內部實施者沒有真正重視教練技術，比如當工作忙的時候就不再有時間去抓這項工作，即便與下屬溝通也很難花時間去精心準備，

教練過程也比較隨意。

外部教練可以分為兩個比較大的類別，第一種可以稱為life coaching，更多關注學員的人生議題，另外一種稱為business coaching，即跟工作和業務直接相關的教練技術。有些具有專業心理學背景的教練機構通常更加偏向life coaching，這種教練技術通常會引導當事人的人生觀和價值觀，關注心理健康和身體健康，也會涉及個人職業和家庭關系的因素。但是life coaching的盈利問題對教練者本身來說是一個巨大的挑戰。在國外，人們比較習慣找專門的心理醫生，也習慣心理咨詢的收費模式，那么派生出教練技術盈利模式就比較順理成章。但是在我國，除非有很嚴重的心理問題，否則人們不會將心理疾病看成一種真正的疾病去處理，因此這種收費模式不能很好地支撐教練業務。另外，實施者本人是否能夠把握分寸，是否具備較高的專業度從而介入和影響一個人的生活，這一點也值得商榷。Business coaching需要實施者不只具備專業技巧和心理學背景知識，同時還需要比較豐富的關于企業管理和業務方面的經驗和能力。通常來說，企業更愿意讓層級比較高的人員接受教練技術，比如一些重要部門的總監，這對教練技術實施者本身的要求就非常高。實施者至少要有做到副總經理或者總經理層級的經歷，并有多次實施教練技術的實戰經驗。同時滿足這兩個條件其實非常不易，很少有人能夠達到這個水平和高度。

《人力資源》：教練技術能為企業帶來哪些價值？

田恕：首先，教練是鏈接企業規劃戰略和具體執行操作的橋梁。很多企業并不缺乏戰略，但往往缺乏把戰略落地的人，以及由這些人組成的高績效團隊。那么，教練技術其實可以幫助個體開發執行企業戰略決策的價值和能力。

領導力風格大致分為四種類型，即指揮命令型（授權型）、教師型、支持型，還有一種就是教練型。在企業發展的不同階段，其所需要的領導力風格其實存在差異，對四個類型的比重也要科學分配。通常，中小企業的領導風格、溝通的模式偏重于指揮命令式，這種形式的領導力風格會在很大程度上導致員工士氣低落，甚至可能造成“恐懼循環”。教練可以幫助企業的首腦層，包括老板、董事長、總經理、合伙人、高級管理者等，用啟發和覺察的方法，使其自動自發地提升個人領導力素養和溝通能力，改進管理模式。

第二，厘清和實現領導者的愿景、使命和核心價值觀。員工承諾度是指員工留在公司的意愿，反映員工是否以公司為榮并對公司有信心，是否愿意付出額外的時間與心力完成當事人或主管交辦的事項等等。滿意度高的員工并不一定具備高承諾度，提升員工滿意度有可能在短期留住員工，但若缺乏承諾度，員工仍可能輕易離開公司。國際一項針對員工承諾度的調查顯示，假設員工工作承諾度的滿分是7分，在組織中，當個人價值觀和組織價值觀都非常清晰的時候，員工的承諾度會達到6.26分;當個人價值觀清晰，組織價值觀缺失時，員工的承諾度為6.12;當個人價值觀缺失、組織價值觀清晰時，員工的承諾度僅為4.87;如果兩者都缺失，員工的承諾度為4.9。因此，有必要厘清這些領導者的核心價值觀，幫助他們實現愿景與使命，最重要的是提高員工個人的承諾度。

第三，提升領導者的心理堅韌性。在組織中，當領導者在面對商場上的激烈競爭、突發性事件、重大的決策等時，可能會面臨多次挫折和挑戰，因而影響他們的信心和勇氣。此時，教練的作用就是培養領導者對風險管理、忍耐等各個方面的堅韌性。

黃巧穎：當搭建企業的人才梯隊、用學習技術打造企業內部的學習文化時，教練技術可以成為非常有價值的補充。上個世紀90年代末的美國已經提出打造教練型組織的理念，即“領導者本身就是企業發展的主人”。現在，不少企業也開始打造教練文化。對HR來說，過去的人才培養和挖掘都是人力資源部的工作，那么現在，當每一個基層、中層和高層都具備了培養人才的使命時，員工就不需要等到人力資

源部安排培訓的時候才有機會學習，而是每一天都有可能在上級領導打造的教練體系中成長。

林光明：企業人力資源其實早就超越了傳統的人事管理工作，更關注人才管理。我個人認為，企業的高管人才培養繞不過教練這個方式。通常來說，企業都會做年底的績效考核和年初的規劃，進一步進行人才盤點，每半年或一年對企業內部的人才特別是核心人才現狀進行分析：優勢和劣勢在哪里、如何發揮優勢、補足劣勢等方面進行摸底。在人才盤點后就需要考慮解決方案，如建立人才梯隊等，這些都是人才培養需要解決的部分。因此，對于人力資源部門而言，教練技術是培養高端人才的必要工作。

值得注意的是，如果在企業內部建立教練文化，培養內部教練技術實施者確實能夠節約大量成本，但是如果實施者本身的職務和業務太過貼近，就很容易在討論問題的時候被帶到具體問題中去。有很多企業的高管在討論問題時容易就事論事，并未通過解決問題的過程提高當事人的能力。其實教練技術更傾向于提供當事人虛擬案例，就像飛行員訓練時的模擬艙，操作成功與否不是最重要的，關鍵在于在實踐過程中提升個人能力。

《人力資源》：國家人力資源和社會保障部（人社部）CETTIC中國就業培訓技術指導中心，自2013年8月31日始面向全國各省市規范“企業教練師”職業標準，監督教練培訓質量，對培訓學員進行考核及頒證。這項舉措會為教練技術帶來哪些機遇和挑戰？企業的人力資源管理者如何選擇提供教練技術的機構和教練課程？

田恕：我個人建議，選擇教練技術的實施者，要注重他的實踐經驗、閱歷、所熟悉的領域與企業的匹配度。另外，在我們為企業高管做教練項目之前，會為當事人提供1∶3的人選。如果當事人與教練技術實施者彼此之間很信任，堅韌度和承認度很高，在這種情況下，盡管實施者的水平很一般，但是呈現出來的效果可能會超出預期;相反，如果實施者的水平很高，但是他和當事人相互之間的幾個重要指標都不匹配，那么效果也有可能很差。所以，當事人和實施者雙方的選擇是非常重要的。

教練技術項目的展開需要企業有著自上而下、從核心到外圍的決策機制。按照董事長——總經理——董事會——合伙人——企業高管的順序推進，這必然會涉及企業的文化。這就要求實施者要對企業的工商管理、企業文化、組織架構、戰略規劃、團隊建設、組織發展變革、人力資源開發有較詳盡的了解。

黃巧穎：國家能夠重視和規范企業教練這個群體是好事，但僅依靠辨識資格認證的方式卻并不能引領人力資源者選擇最適合的教練。如果教練對自身的角色一知半解，并且夸大作用，就會產生誤導。我建議人力資源的管理者和企業主在選擇教練機構和人員的時候，應注意以下幾點：

1.和教練機構的主要實施人員交流，了解教練技術是什么，弄清楚對方的專業優勢和經驗領域，更擅長用怎樣的教練方式支持客戶學習成長。

2.了解教練機構和實施者本人為哪些企業做過什么項目，達成了何種成果，并且要追問細節。很多講師會把教練技術和培訓兩者混搭在一起，我個人認為混搭不是問題，因為從學習項目導向來講，教練技術可能只是其中一個部分而已，但是我比較擔心培訓師打著教練技術的旗號去做培訓課程，那企業就得不償失了。

3.如果引入一對一教練技術，那么就可以充分利用“試教練”規則，通過一次30-40分鐘的有效對話獲得體驗。這是因為每個實施者的技術和風格完全不同，這就需要和其面對面溝通，弄清楚實施者是否真的對自己有幫助。教練技術和顧問最大的不同是，前者不會提供答案，他更多是通過提問、啟發、思考，讓你自己發現如何解決企業和自身的問題。

責編/王奇