運用平衡計分卡和加權TOPSIS 法對醫院臨床科室績效考核評價的實踐

于露露 張孝科 李 燕

績效考核對于提高科室管理水平、促進學科發展，特別是加強科室綜合管理、促進醫院整體績效水平的提高、強化服務意識發揮著重要作用。臨床科室是醫院醫療質量管理的重點。公平、合理地對臨床科室醫療工作質量進行量化評價是醫院質量管理的一個難點，也切實影響到醫療質量管理的成效［1-2］。目前，國內外有關平衡計分卡和TOPSIS 法(technique for order preference by similarityto solution)在醫院績效評價中的研究大都是單純用某一方法對醫院績效進行考核和評估，將兩種方法結合起來應用的醫院較少。本研究擬通過運用平衡計分卡結合加權TOPSIS 法對南京市某三級甲等公立醫院臨床科室進行綜合績效考核評價，以探索出適用于評價醫院綜合績效運行情況的方法，從而為醫院管理者制定醫院發展戰略提供參考。

1 資料與方法

1.1 資料來源 南京市某三級甲等公立醫院2013年各臨床科室年度統計報表資料及績效考核指標數據。該院是國內首批三級甲等專科醫院，是一所集醫療、科研、教學、康復、保健為一體的醫院，編制床位1 400 張，職工1 800 余人，現有10 個內科系列臨床科室、9 個外科系列臨床科室。

1.2 指標選取方法

1.2.1 平衡計分卡法。是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992 年在《哈佛商業評論》上首先提出的，指出將“財務、客戶、內部流程、創新學習”等4 個方面作為衡量企業績效的指標［3］。它是一個綜合、全面的指標評估體系，應用范圍十分廣泛。

現行醫院運行主要包括醫療、教育、科研和財務4 個方面的內容，平衡計分卡以戰略目標為核心，強調各個指標的因果聯系，將醫療、教育和科研融合到醫院整個管理體系中，而且重視不斷的學習和創新，提升了醫院的可持續發展能力。4 個維度的綜合考量幫助醫院管理者量化醫院管理指標，能夠把醫院各個科室和不同崗位的醫護人員充分調動起來，使員工明確自己的崗位和工作對醫院目標的貢獻，形成合力，共同實現醫院的戰略目標［4］。

1.2.1.1 財務目標。醫院作為法人實體，其自身盈利能力是生存和發展的基礎。財務指標雖然是事后評價指標，但財務目標的實現是其他3 個維度考核的最終體現。

1.2.1.2 客戶維度。客戶維度主要在于考核患者對醫院服務的滿意狀況，是站在被服務者角度來考核醫院的服務質量，從而對醫院目前收入的重要來源和將來的盈利能力加以系統評價。

1.2.1.3 內部流程維度。通過優化內部流程實現收入增長、成本控制，是醫院提高綜合競爭力的基礎。內部流程是一種經營效率指標，著重于醫院各項資源的利用效率。

1.2.1.4 學習與成長維度。醫院如果要保持競爭優勢，就必須激勵醫務人員不斷學習和創新，提高工作效率，為患者提供更優的服務。由于學習和成長是一個短期和長期相結合的考核指標，在一定程度上均衡了短期行為和長期戰略。

1.2.2 文獻研究法。通過圖書館及網絡數據庫如CNKI 數據庫、同方全文數據庫、維普數據庫等查閱國內外相關文獻資料，了解平衡記分卡法的基本理論及應用，獲得了國內外關于醫院績效評價、醫院評審的指標及方法的大量文獻，了解目前關于醫院績效評價指標體系的原理、方法、關鍵環節和應用。對已有的醫院實施績效評價的資料進行收集、整理與分析，在此基礎上草擬本研究的初級指標庫。

1.2.3 專家咨詢法。邀請院內具有豐富經驗的醫院管理、臨床專家、護理專家以及統計信息等方面專家15 名，分別發放調查問卷。表中設計兩個供專家評價的變量，即等級評分變量和重要性秩次變量，由專家對每項評價指標按其在評價體系中的重要性大小進行評價，給每項指標兩個評價變量進行評分和排序。根據所收回的調查表中等級與重要性秩次分值，采用雙維量化法綜合計算出每一個指標的權重，并經院領導及相關專家討論，不斷修正，最終確定各系列各級指標的權重。一級指標權重的計算:

二級指標權重的計算:

1.2.4 TOPSIS 法又稱理想解法，是系統工程中有限方案多目標決策分析的一種常用方法［5］。其基本思想是基于歸一化后的原始數據矩陣，找出有限方案中的最優方案和最劣方案，然后分別計算評價對象與最優方案和最劣方案間的距離，求出各評價對象與最優方案的相對接近程度，以此作為評價優劣的依據［6］。

1.3 數據分析與處理 收集統計該院2013 年10個內科、9 個外科臨床科室的12 個二級考核評價指標數據或得分，其中藥占比、平均住院日、病床周轉次數、病床使用率、住院人次等均為年終統計報表數據，其他指標均為醫院考核辦公室根據相應考核標準計算后得分。運用加權TOPSIS 法評價前將各科室的12 項數據進行同趨勢化，低優指標轉化為高優指標。例如藥占比和平均住院日均為低優指標，藥占比可用1-X，平均住院日用倒數法來代替。對數據進行歸一化處理，以消除不同量綱的影響后，建立歸一數據矩陣，其處理方法如下:

根據歸一化后的數據矩陣得出最優值向量a +=(ai1max，ai2max，□□aijmax)和最劣值向量a-=(ai1min，ai2min，□□aijmin)，計算各個科室指標值與最優和最劣值的歐式距離D +、D-，由于不同指標對于不同科室的價值是不同的，所以在計算距離時引入權重系數來進行計算。然后計算各評價對象指標值與最優方案的相對接近程度Ci。按照Ci 值的大小對各個科室的綜合績效情況進行排序。Ci 值越接近于1，說明評價對象接近最優方案的程度越高。其計算公式如下［7］:

以上步驟可用SAS 程序(SAS 8.1 軟件)直接獲得醫院2013 年各臨床科室的綜合績效排序情況。

2 結果

2.1 建立臨床科室績效評價指標體系(見表1)

2.2 通過加權TOPSIS 法得出內、外科Ci 值的排序結果(見表2) 從表2 可以直觀地看出醫院內科和外科系列臨床科室的排名及績效大小的差距。外科系列中，外G 科室收治住院病人中急診病人和危重病人較少，病人基本為預約住院，病房內加床少，相比其他科室病床周轉率高，平均住院日低，醫務人員的工作環境與科室效益較好，故外G 科室排名靠前是符合實際情況的。內科系列中，內C 科室因長期收治腦癱或功能障礙類病人，病床周轉率很低，住院病人量較其他內科系列科室有較大差距，該科室績效評價排名較低符合實際情況。故總體科室測算結果與醫院臨床科室實際情況基本吻合。醫院根據年終考核Ci 值將各臨床科室分為ABC 三等，按等級以基數10%進行區別的金額發放獎金，A 等科室年底在全院予以表彰。

3 結論

3.1 平衡計分卡法結合加權TOPSIS 法拓寬、豐富了醫院考核的內容和形式 相比以往單純使用1 種考核評價方法考核醫院經濟效益或醫療質量的單一考核模式，此種評價方法使考核評價指標更加全面、科學，得出的臨床科室績效評價結果可以直觀地看出醫院內科和外科系列臨床科室的排名及績效大小差距。平衡計分卡結合加權的TOPSIS 法可以用于醫院及其臨床科室的績效評價工作。

表1 臨床科室績效評價指標體系

表2 2013 年內科、外科臨床科室績效評價結果

3.2 通過考核評價體系的建立與實施 醫院管理更加科學、有效、客觀、有力 醫療行為更加規范，醫療質量得到持續改進，職能科室與臨床科室的溝通協調更加順暢。年終考核評價結果與獎金、評優掛鉤，充分調動了科主任及醫務人員的工作積極性，醫院的社會效益和經濟效益得到同步增長。

3.3 醫學的特殊性決定醫院績效考核的復雜性內科與外科、重點學科與一般學科，其考核的指標與側重點都會有不同，針對不同的臨床科室，應該有不同的績效考核指標。另外，績效考核體系的完善是一個循序漸進、把握主脈的動態過程，而目前醫療機構績效考核體系尚無固定的模式可供參考，考核指標每年都要進行不斷調整與取舍，進行持續、動態地研究，從而獲得更加科學、有效的績效考核體系。

1 孔桂蘭，馬謝民，趙樂平，等.我國醫院醫療質量綜合評估現狀研究［J］.中國醫院管理，2012，32(9):24-26.

2 徐茂云，步曉冬，魏巍.實施臨床醫生醫療質量個體化管理的實踐［J］.中國醫院管理，2011，31(5):32-33.

3 程杰，趙文，劉新宇，等.BSC 在醫院科室績效管理管理中的應用［J］.現代醫院，2009，9(11):110-111.

4 徐嘉陵，姚有貴.醫師平衡計分卡在醫院績效管理中的應用［J］.中華醫院管理雜志，2008，10，739-740.

5 蔣培余.應用TOPSIS 法與綜合法綜合評價醫院醫療質量［J］.醫學信息，2007，20(1):19-21.

6 李育梅，邵建國.應用TOPSIS 法綜合評價醫院醫療工作質量的變化［J］.第二軍醫大學學報，2008，12(29):1531-1533.

7 蔡麗虹.TOPSIS 法在應用衛生部頒發醫療信息月報統計指標綜合評價醫院績效中的實證分析［J］.醫學信息，2010，23(8):2775-2777.