打造“汽車生活的驛站”——談加油站的功能轉變

文/趙德明

背景

1.非油品業務概述

加油站非油品業務，是指加油站除了加油、加氣等常規業務外開展的其他業務，包括便利店業務、汽服業務、廣告業務和其他（金融、通訊、彩票）等業務。其中：便利店業務以自主經營、統一管理的模式為主；汽服業務以場地出租為主要發展模式；廣告業務開發實行“統分結合”的運作模式；快餐業務，以場地出租為主；其他業務還包括房屋租賃、彩票銷售、保險代理、金融服務、代銷充值卡、代收水電氣費等業務。

2.意義

當前，兄弟企業和社會經營單位發展加油站的步伐越來越快，殼牌、道達爾等國外公司通過合資合作也建立了相當規模的銷售網絡，我們的市場腹地已經變成了競爭的前沿。而成品油又是標準化產品，各家產品相互間的替代性很強，屬于同質化競爭，為此如何在成品油市場格局調整中，繼續保持并不斷增強競爭優勢，是我們作為銷售企業必須要完成好的歷史使命和任務。

開展非油品業務，不僅國外成熟的成品油市場證明是正確的，中石化、中石油過去幾年的實踐也證明是正確的。通過發展非油品業務，把成品油零售網絡建設成為具有優質的服務、完備的功能、較強競爭力以及品牌價值的綜合性服務網絡；把加油站建設成為綜合服務站，打造成“汽車生活的驛站”，這一功能轉變不僅僅是為了尋求新的利潤增長點，也是為了鞏固和擴大我們現有的競爭優勢，更是我們在同質化競爭中尋求差異化發展的戰略行動。

對于上海公司來說，開展便利店、汽車服務店、快餐店等非油品業務，進一步完善加油站服務功能、提高服務質量、營造商業氛圍，是加油站今后的發展方向，對于鞏固成品油市場占有率和充分發揮營銷網絡優勢具有重要的戰略意義。本文希望通過研究上海公司非油品業務發展的現狀和存在的問題，對近年來非油品業務開展的情況進行總結，同時借鑒國內外同行業的經驗和先進做法，提出進一步做好加油站非油品業務的具體措施和建議，使上海公司能夠更好地應對市場環境的變化，提高市場競爭力。

非油品業務發展現狀

國外非油品業務和國內相差不大，包括便利店、汽服、旅館、快餐等等。美國、歐洲、日本的加油站非油品業務起步較早，經過幾十年經營，已步入成熟階段，在運作模式、品牌形象、管理方法等方面都建立了較為完備的指導體系。國內銷售企業非油品業務起步相對較晚。近幾年，以中石化、中石油兩大集團為代表的石油公司開始意識到非油品業務的重要性，逐步轉變發展戰略，由單一油品零售商向加油站網絡綜合運營商轉變，力求將“加油站”打造為功能完善的“服務站”。但是由于起步晚，加之技術、管理、人才、經驗等方面條件的制約，國內加油站非油品業務還沒有形成完備的運作體系，仍處于嘗試和摸索階段。

1.國外現狀

（1）美國非油品業務

美國大多數加油站擁有便利店。根據周邊市場、消費對象的不同，便利店規模大小、商品多少差異較大，許多便利店實施差別化營銷，商品根據周邊顧客消費需求而定，甚至提供休閑場所。中、大型加油站一般有自助洗車業務。

美國絕大多數加油站實行自助加油。加油站、便利店實行自有他營、他有他營為主，自有自營為輔的經營模式。用工以便利店服務為主體。由于油品市場競爭激烈，毛利微薄，加油站經營理念基本相同，油品經營是手段，目的是吸引顧客，非油品才是加油站盈利的主要來源。便利店毛利約占加油站毛利的60%左右，平均毛利率在30%左右。

（2）歐洲非油品業務

在歐洲，基本達到了有站必有店的程度。無論在高速路旁、市區內還是市區外，有加油站的地方都有便利店，大的加油站還開設有超市。歐洲主要石油公司開展非油品經營有兩種方式，一是與大型零售企業聯合，將加油站開進超市或在加油站開設品牌便利店；二是石油公司在加油站內開設自有便利店。

在法國，BP公司與法國最大的零售企業家樂福建立合作伙伴關系，實現油品銷售與非油品銷售兩項業務的雙重增長；道達爾公司設立了專門的非油品銷售部門，單站年銷售收入超過80萬歐元。

德國的加油站非油品業務以便利店為主，也有快餐店和汽服。根據加油站所處地理位置的不同，采取不同的服務模式：城區內加油站一般采用“加油站+便利店”的模式；在高速公路、郊外的加油站大多采用“加油站+便利店+快餐+休閑”等服務模式，形成一個綜合服務區。

（3）日本非油品業務

日本加油站很少有便利店，主要是由于日本的便利店已十分發達，24小時營業隨處可見。日本的加油站非油品業務以汽車為主，主要是與日本汽車多已成為人們日常重要的交通工具有關。有些加油站員工除擁有加油必須的技能證書之外，還有汽車服務相關的技術證書，目前日本加油站的汽服業務，已成為增加銷售收入的一種經營方式。

2.國內現狀

在我國，加油站非油品業務尚屬于發展初期，還缺少足夠的利潤，但通過近幾年的發展，非油品業務的營業收入已呈現跨越式增長。

以中石化為例：2002年，由北京石油成立“實宜捷”商貿有限公司開展非油品業務，同年開設第一家便利店。之后中石化又與上海捷強等多家公司進行過探索式合作，雖然有的以失敗告終，但積累了許多有價值的開展非油品業務的經驗和教訓。與此同時，中石化還與BP、殼牌等國際石油公司成立合資公司，在合資公司旗下的加油站嘗試非油品經營，獲得了寶貴的實踐經驗。

2008年，在中石化所屬加油站內正式全面啟動了非油品業務，明確了非油品業務的發展戰略、發展思路和工作目標，同時確定了非油品業務的經營模式，即便利店業務以自營方式，快餐、汽車服務、廣告燈業務以出租場地方式為主。通過發揮加油站網絡及區位優勢、規模經營優勢、品牌優勢及資源優勢，創立了自主品牌“易捷”。

2008年，中石化非油品業務營業收入只有11億元，到2012年營業額已突破110億元，5年時間增長10倍。截止到目前，中石化3萬家加油站中有逾2.1萬家開設了“易捷”便利店。

3.現狀差異與比較

從非油品業務內容來看，國內外沒有太大區別，主要是便利店、汽服、快餐店等；從經營模式看，歐美和我國非油品業務以“加油站+便利店”為主要經營模式，日本以“加油站+汽服”為主要經營模式。

國內外非油品業務發展比較

但是從非油品業務毛利率統計數來看，歐美國家非油品業務占加油站毛利率高達60%，而我國以中石化為例，便利店毛利率15%、便利店服務（手機充值、彩票）毛利率2%、汽車養護毛利率達81%、加油客戶進店消費率2%。從而反映出便利店經營質量不高、品類結構不合理等問題。

國外對非油品業務的選擇主要受城市汽車保有量、便利店發達程度影響，我國對非油品業務的選擇主要是學習國外幾十年來發展非油品業務的先進經驗和成功做法，對于不同地區、不同城市，如何根據經濟發展狀況因地制宜地開展非油品業務，并沒有明確的指導。

4.存在的問題及原因分析

通過對上述的差異進行比較、研究，并結合上海公司近年來在非油品業務領域的經營發展情況，通過歸納和整理得出我們在非油品業務發展環節還存在一些問題，主要是：

（1）便利店的經營質量有待提高

與行業外便利店相比，加油站便利店的經營質量存在明顯差距，主要表現在：一是商品毛利率水平較低，如便利店全年服務類產品銷售額2.1億元，同比增幅達68%，但毛利率僅1%；而毛利率23%的便利店商品銷售1.25億元，增幅僅15%。二是缺乏適合加油站便利店銷售的核心品類，商品退貨率高，沒有明顯的特色和價格優勢。分析此類問題的原因主要有以下四個：

1）由于便利店服務類商品銷售比重過大，造成銷售結構不合理，有待進一步優化。

2）市場調研不夠，沒有根據不同地理位置的加油站因地制宜配置商品，銷售商品缺乏差異化。如在市區的加油站便利店，銷售產品與周邊其他品牌便利店沒有明顯差異，加上由于退貨率高造成商品進價較高，售價也就很難低于其他便利店。

從地理位置分布來看，市區便利店230座、郊縣98座、國省道73座、高速公路18座，便利店商品應根據不同地理位置、不同客戶的需求進行合理配置。此外，在所有便利店中，約有1/5左右為簡易店，在建設布局、店鋪規模、產品陳列等方面與標準規范的要求存在差距。

3）便利店經營人員專業程度不高，所有便利店由加油站站長管理，經營銷售人員均由加油站工作人員兼職，業務增加了但人員編制沒有增加，未設專職崗位，缺乏專職營銷人員，現場營銷人員普遍缺乏專業知識。此外，非油品專職管理員隊伍綜合素質參差不齊，工作能力各有長短。

4）便利店經營人員銷售非油品業務的精力和動力有限。對于在編制上屬于油站公司的加油站人員來說，油品銷售才是他們日常工作的“主業”，他們首先要完成的是加油站經營量的指標，對于非油品銷售的指標考核，已由原來的有獎有罰調整為目前的只獎不罰的政策，但獎勵力度不大，不足以調動起員工銷售非油品的熱情。

（2）消費者到加油站消費的習慣還未養成

對于廣大消費者來說，目前到加油站便利店去消費其實并不便利，影響了購物的積極性，除了便利店商品品類不豐富、缺乏迎合消費者喜好的商品以外，還有以下幾個原因：

1）有些以前年度修建的加油站整體建設布局不合理，沒有供車主停車購物的場地，一些便利店為簡易店，影響了客戶進店消費的興趣。

2）上海連鎖商業已進入成熟期，便利店已經十分發達，在市區便利店分布廣泛又密集，有的地段甚至達到了“三步一崗、五步一哨”的地步。外來品牌如全家、7-11憑借專業的管理經驗、優良的服務質量、領先的信息化技術，以及豐富的營銷活動，贏得了大量年輕消費者的青睞。在這樣的競爭環境下，加油站便利店要想吸引消費者，無疑是在以“弱勢打強勢”，盈利壓力較大。

3）到加油站消費是一個新興的消費習慣，盡管上海人接受新事物的能力較強，但是一個消費習慣的養成不是短期內形成的，可能還需要相當長一段時間。如何引導消費者形成新的購物習慣對上海公司的品牌建設、市場營銷、宣傳推廣等能力都是嚴峻的考驗。

（3）非油品業務總體盈利水平較低

上海公司在營便利店420座，占到了在營加油站總數的73%，而綜合汽服僅71座。某年便利店總含稅銷售額3.5億元，汽服、快餐、其他場地出租等租金收入900萬元，全年便利店商品毛利率23.1%，服務類毛利率1%，綜合毛利率9.3%。無論在市區還是郊縣，便利店是加油站非油品業務的重點，虧多盈少的便利店業務由我方經營，而毛利率高的汽服業務以場地出租的方式提供合作方經營，因此非油品業務構成的配置是造成盈利水平較低的主要原因。

未來發展啟示與應對措施

1.非油品業務差異發展得到的啟示

通過分析比較國內外非油品業務的發展歷程和做法，可以看出，國內非油品業務在從業人員、毛利率方面與國外存在明顯的差距，也對我們做好非油品業務提供了有益的啟示：

（1）要重視學習國外石油公司高度重視非油品業務，將非油品提升到整體石油零售戰略的高度，擺到與油品零售同等重要的位置，甚至決定了石油企業的生存與發展。國外石油零售巨頭的非油品業務不是獨立于油品零售以外、也不是簡單的油品零售附屬業務，而是一個完整的零售戰略的重要組成。

（2）國外石油公司引入了專業的第三方零售管理公司和專業人才，運用專業的管理經驗開展非油品業務，這也應成為國內非油品業務發展的方向。

（3）國外石油公司注重因地制宜地發展非油品業務，根據地區、經濟、市場特征選擇業務內容，歐美和日韓對非油品業務的不同選擇就是很好的例子。國內的非油品業務也應根據具體問題具體分析，選擇不同的業務和側重點，不宜采取一刀切的方式。

2.應對業務發展的措施

加油站功能的擴展、形象的改善，實質上是服務內容和水平的提升，更好地滿足客戶的多樣化需求，只有這樣，才能把客戶更多地吸引到加油站來，實現油品和非油品業務“雙提升”。

（1）把握目標市場特點，優化品類結構

上海地區不同于中國其他地方，是中國經濟最發達的城市，同樣地，便利店也已經十分發達，競爭激烈。因此，要通過市場調查進行科學分析研究，準確把握目標市場特點，目標顧客服務需求，確立有別于競爭對手的品牌形象。

建議從優化產品品類結構下手，細分商圈和客戶群，針對不同地區的便利店，設置不同的商品品類，提高優勢品類，減少便利店服務等低毛利品類。如建立在市區加油站的便利店，在品類的選擇上要避免與附近便利店和超市的重合，主動尋找、發掘優質商品，不斷擴大重點商品和特色商品規模，打造易捷的“名特優”；利用消費者對副食品需求的增長，采購進口食品，提高采購水平；在國省道、高速公路服務區的加油站便利店，增加飲料、食品的配置。

（2）利用現有網絡資源，加快發展汽服業務

汽服業務毛利率高達80%，比便利店業務更有成為利潤增長點的優勢。上海的城市發達程度與日本相似，且汽車保有量逐年增長，因地制宜地發展汽服業務，更能滿足上海消費者的需求，對發展非油品業務來說有更廣闊的前景。

發展汽服業務，要做好新項目的規劃和選點工作，對所屬加油站進行逐個排查，遵循效益優先、先城區后郊區的原則進行規劃。對已有的汽服點，進行清理整頓，堅決清理影響加油站整體形象和管理以及不規范運作的項目。

（3）加大油非互動營銷，吸引車主進店消費

非油品商品選擇、服務設置要緊緊貼近駕駛員及隨車人員，加油卡積分可以用于便利店消費，汽車保養、洗車等，便利店消費積分可用于加油。非油品營銷流程設計要有機的融入到加油服務之中，使顧客感覺服務的自然、貼心和快捷。

（4）開展多種經營，擴大電子商務影響力

在市場競爭主體增多尤其是批發單位增多和市場資源充足的情況下，大客戶將成為眾多競爭對手爭先搶占的對象。雖然目前直銷具有不穩定性、客戶對品牌忠誠度不高的特點，但是隨著客戶消費理念的逐步成熟，品牌因素和長期合作關系越來越成為影響大客戶的重要因素。利用大客戶發展團購業務，在批發市場開展“油非互促”活動，以穩定團購業務客戶群。

此外，可以借鑒亞馬遜與全家合作，推出自提服務的模式。利用自有的網絡優勢，把加油站作為物流站點，與店商如京東、天貓等合作，開展外部客戶網購商品自提服務，增加顧客對加油站網點分布的了解，吸引有車族以外的顧客進店消費。對于需要在市區開設產品體驗店的品牌和店商，可采取場地租賃的合作方式，將閑置場地用“活”。

（5）加強專業培訓，完善非油品營銷管理隊伍建設

引進專業人才和非油品管理公司，專業的第三方零售管理公司加入是非油品業務發展的方向，外聘便利店、汽服專家，或與專業第三方管理公司合作，有利于企業降低成本，學習先進經驗。

結語

目前，加油站非油品業務發展尚不成熟，各項業務還處于探索階段，考慮到上海是國內經濟發展的前沿，在上海發展非油品業務對中石化開展這項業務的成敗具有特殊意義。因此，作者將上海作為一線城市的代表來進行探討，希望能給同行研究非油品業務提供有益的啟示和參考。此外，由于本人水平有限，對企業新上線的電子商務這一業務的發展問題還有待進一步研究。