國有企業集團管控模式探析

云南銅業股份有限公司 楊雯君

國有企業集團管控模式探析

云南銅業股份有限公司 楊雯君

近年來，為了更好地應對國內外市場競爭環境，國有企業集團進行了深入、系統的管理體制改革，并取得了顯著的成效。然而，相對于跨國集團，國有企業集團中母公司對子公司以及自身各部門的管控能力仍是較為薄弱，進而對國有企業集團的未來健康、可持續發展產生嚴重的不良影響。本文結合當前國有企業集團的管控現狀，探索如何有效提升國有企業集團的管控能力，進而更好地提升國有企業集團的國際市場競爭力，促進我國的整體經濟實力進一步提高。

一、國有企業集團管控模式

目前，國有企業集團主要的管控模式包括：A型管控模式、V型管控模式、W型管控模式以及H型管控模式。這些管控模式可以單一使用，也可以混合使用。需要根據國有企業集團的實際管理需要決定。

（一）A型管控模式 A型管控模式適用于國有企業集團母公司對子公司高度集權情況。作為集團的經營與生產管理的決策和指揮中心，為了更好地實現對企業資源的集中管控，企業集團母公司實行經營活動的規范化和統一化。母公司掌握著子公司的生產經營、戰略決策以及財務和人力資源管控權。A型管控模式的適用特點主要表現在：（1）母公司的主導產業明確。該管理模式中，母公司對多數項目的資本運營以及生產管理都要負責。在這種情況下，企業集團的資源、資金以及市場和技術都是高度集中于母公司的。（2）母公司與子公司的聯系緊密。在我國的諸多國有企業集團中，子公司的很多具體操作都是在母公司有關部門的指導下完成的，例如：年度預算以及發展規劃。（3）集團的機構與人員龐大，管理寬泛。母公司不僅要制定集團的整體戰略規劃，還要負責主業經營的具體管理。采取A型管控模式的不足：隨著集團規模的不斷擴大，對應的經營管理活動日趨復雜。母公司的高管常常陷入到瑣碎的日常事務當中，管理效率大幅度降低；事無巨細的集團管理模式，更是容易導致母公司長期發展戰略的決策和實施因為人力資源不足而出現紕漏，進而影響到企業的整體利益實現。

（二）V型管控模式 V型管控模式則是權力高度分散的一種管控模式。母公司僅是對投資、產權以及財務監督等方面進行管理。年終階段，母公司根據企業的發展規劃以及子公司的實際運營情況，制定子公司下一年的管理目標。V型管控模式的適用特點：（1）產業靈活選擇。在投資方面，母公司將高利潤率、低風險以及股權流通便利的公司納入到自身的子公司行列。并執行多元化經營策略。（2）重視企業的實際股權管控。借助股權控制，對子公司的高管以及重大決策進行管理，進而實現控制子公司資本的目的。（3）規定子公司的年度財務完成目標，同時，母公司會對子公司的管理者進行績效考核，并進行獎懲，以促使其盡快實現經營目標。（4）對子公司的機構進行精簡。要求子公司設置的機構以及相應的人員數量保持實效、精簡狀態，進行有效降低運管成本。V型管控模式的不足：子公司自行設定經營戰略實現目標，往往從自身的利益最大化方面考慮，以至于集團公司的整體經營協調性和互補性不強。母公司對子公司的管控能力不強，影響企業集團的整體發展。

（三）W型管控模式 W型管控模式綜合了A型管控模式和V型管控模式的一些特點。企業集團為了更好地實現整體戰略目標，其亦是集團投資決策核心，又是戰略決策核心。即母公司對集團整體的資產、財務以及戰略規劃進行管理，而子公司自行管理各自的業務戰略規劃以及戰略實現對應的資金預算和財務運營。子公司只需將自身制定的資金預算等內容上報給母公司，經審批或修改后便可依照計劃執行。W型管控模式的適用特點：（1）具有明確的產業選擇。相對來講，母子公司的關系穩定，母公司借助股權對子公司進行管控。（2）母子公司戰略目標基本一致。母公司根據整體資源以及外部運營環境，對母子公司的財務、資產經營目標以及戰略發展進行規劃、實施，并借助母公司的組織管理結構，促使子公司逐步與母公司的戰略發展目標保持一致。（3）母公司并不直接參與經營、生產。母公司僅是借助股權控制子公司的運營，以及重大決策制定。主要的生產經營由子公司負責。W型管控模式的不足：在這種管控模式中，集團公司各部門或者子公司常常從自身部門或公司的利益最大化方面考慮，以至于對其他部門或子公司的利益實現有所忽視，進而導致部門或子公司之間的協調性較差。另外，母公司常常默許子公司之間的競爭。如果在這種情況下，母公司不能借助科學、合理的管理方法對競爭進行合理控制的話，很容易嚴重影響到子公司之間的協調與合作，進而影響到集團的整體規劃以及發展戰略實現。

（四）H型管控模式 H型管控模式主要是一種相對分權的集團管控模式。集團中的“母公司”地位并沒有凸顯出來，所有公司均處于相對同等的位置，企業的協調管理工作主要是由企業集團的董事長、總經理等主要成員負責。該管控模式多見于財團型企業集團。H型管控模式的適用特點：（1）集團內部，子公司的管理者作為股東，在母公司的協調與管理下，對集團的經營管理信息進行溝通與交流。（2）母公司作為大股東，對子公司的經營活動進行監管。母公司定期對子公司的持股權益進行財務檢查，并派高管作為子公司的財務負責人。（3）集團內部可以進行股權交易，子公司可以得到母公司的資金以及信貸支持。H型管控模式的不足：采用該管控模式，集團內部的管控方式比較松散，缺乏直接行使管控工作的母公司。盡管，各種財務監督、審計工作能夠在一定程度上實現日常管控，但子公司的自主性以及自由性過大，很容易存在管控漏洞。尤其是金融、投資等行業，常常存在資金操作大額化和隱蔽化。一旦集團中各公司的管理者道德控制力度下降，引發道德風險，便會將集團的財產以及經營處于高風險中。

二、國有企業集團管控現狀

目前，國有企業集團母子公司盡管借鑒了國外先進經驗、構建了現代企業制度，并逐步開展了企業管理提升工程，但是，并沒有達到預期的管理效果，本質上的進步程度較小。這嚴重地影響到國有企業集團的地位和功能。同西方發達國家的國有企業集團相比，我國的國有企業集團在管控上存在以下問題：

（一）母子公司的功能定位不準，權責不明 國內的國有企業集團形成之時，往往是子公司已經存在，然后才有母公司。以至于母公司在管控方面常常存在一些制約，進而導致管控效果不理想。

（二）缺乏完善的治理結構與機制 由于國有企業集團往往成立的時間較短，在治理結構以及機制的構建上存在很多有待完善的地方。例如：激勵和約束機制常常實效性較弱。

（三）母公司的管理模式無法有效實施 在國有企業集團的子公司中，往往擁有一套較為完善的管理體系。當母公司的管理模式強令其遵循時，子公司常常存在抵觸情緒，并且，很多時候是使該管理模式形式化，以至于母公司的管理模式無法實現標準化和規劃化，反而增加了管理成本，進而降低了管理效率。

（四）對子公司的財務控制能力較弱 國有企業集團中，母公司對子公司的財務管控能力較弱，例如：財務稽核以及風險控制體系往往被弱化，以至于子公司的投資風險無法得到有效控制和化解。

（五）對子公司的生產運營缺乏有效監管 隨著國有企業集團規模的不斷擴大，投資項目的種類和數量不斷增加。母公司的管控任務繁重。在缺乏完善、高效的管控制度支持下，母公司很難對所有子公司的生產運營進行有效監控。如子公司的經營計劃、財務管理以及項目施工管理等。

（六）對子公司的人力資源缺乏有效管理 部分國有企業集團的母公司通常并不干涉子公司的人力資源管理，以至于在子公司的高層管理人員管理方面，管控能力較弱，進而影響到對子公司整體運營的管控效率。

三、國有企業集團管控加強措施

由目前國有企業集團選取的管控模型以及實際管控中存在的主要問題可以看出，國有企業集團在母子公司的管控方面還是需要充分借鑒國內外的先進管理理念以及實踐經驗，務必將母子公司的管控措施同我國的實際國情有機結合，使其能夠同社會主義市場經濟發展現狀相適應；務必與企業集團自身的實際改革發展現狀有機結合，避免犯了“教條主義”錯誤，而使企業集團的經營戰略目標設定受到誤導，以至于影響到企業的未來發展。

（一）統一規劃企業集團的戰略目標及實施方案 對于國有企業集團來講，戰略規劃是其發展的決定性指導思想，是確保企業集團健康、可持續發展的必要前提。如果企業集團未能制定出科學、合理的戰略規劃，而是將集團的實際決策者的主觀判斷作為集團的戰略規劃，則很容易在實際的市場環境中，遭遇到重大的經營風險以及財務風險。甚至很可能因為一個不切實際的“決策”，導致企業處境岌岌可危。所以，國有企業集團應在充分結合自身資源、財力、人力以及市場競爭優勢等因素的前提下，制定出符合公司發展的可行性科學戰略規劃。

（二）確定企業經營指標及投資回報能力 隨著我國資本市場環境的逐步健全，國有企業集團的諸多優勢已經逐漸被弱化。只有當企業集團的實際投資回報率超過資本市場利率時，國有企業集團才能夠獲得超額價值，進而實現集團的健康、可持續發展。同樣的道理，國有企業集團的生產與經營亦是歸屬于投資活動，其也需要將母子公司的投資回報率作為重要的衡量依據。所以，企業的管理者更是應該結合市場環境，對自身的投資回報能力以及市場經營指標更好地加以明確。具體來講，母公司可以在年初，同子公司簽訂協議，對其在未來一年的經營計劃以及利潤實現進行明確。

（三）確定母子公司的責任與權利 除了制定出科學、合理的管理系統之外，國有企業集團的母公司還需要就母子公司的分權問題以及各自的職責和權利進行明確。在分配的過程中，既要保證各自的職責、權力以及利益的合理分配，有效保障集團內部各部門以及各子公司的主體能動性，還要借助行之有效的績效考核機制對部門或子公司的權力進行約束，保障母公司的管控模式行之有效。

（四）提高集團的風險防范及控制能力 現國有企業集團的實際生產、經營過程中，很多子公司都是會對利潤進行瘋狂追逐的，尤其是處于利潤中心的部分子公司。這些使得母公司對子公司的管控常常涉及到：事前的投資認知度；事中的風險規避防范能力以及事后的危機應對能力。而這些內容又決定了國有企業集團在進行內部權限分配以及控制體系構建時，務必做到完備和細化。母公司務必要在企業集團制定戰略規劃前，對集團內部的各類業務關聯性進行全面審視，并將其作為企業集團母子公司業務單元劃分的重要依據，同時，對集團各部門以及子公司的經營業務范圍進行科學、合理界定，并在各個對應的管控節點，設置專門的管控負責人，有效避免在實際的經營管理過程中出現“道德風險”問題，進而消除各類責任事故以及外界投訴事件。

（五）加強管控系統的自我控制與完善 相對于中小型企業，國有企業集團的管控系統是非常復雜的，無論是在橫向幅度還是縱向幅度方面，都需要管理者不斷地進行自我控制與完善。只有借助科學、合理的手段，結合企業集團的發展現狀以及綜合實力，才能夠有效保證企業集團的管控日趨成熟，為集團創造出更多的經濟效益。反之，如果企業集團的母子公司管控效果并未達到預期目標，很容易導致集團的內部管理出現混亂，嚴重地影響到企業集團的整體經濟效益。所以，國有企業集團在管控系統的構建方面，務必要做到科學控制并不斷更新與完善。在管控系統構建過程中有些需要注意的問題，那就是需要按照管控系統的規范來進行，這些規范除包括設計的結構、程序以外，還包括必要的步驟。此外還要保證在運用中實行全過程觀察和維護，通過及時有效的方法來保證管控系統的正常運行，這一些準備工作都是為了提升管控的功能和效率。

（六）加強信息系統建設，提升管控能力 現代企業要持續地保持自己企業的競爭優勢，勢必要把信息基礎結構的作用延伸到更多方面，比如管理控制、需要計劃等，滿足這幾個方面的前提下還要保證信息的準確和及時性，此外還包括信息的應變和靈活性。隨著技術和管理層面的提升，企業集團的整體形象以及品牌知名度也將會不斷地得到提升。一個物流信息平臺突顯出了它的重要性，物流信息平臺對于國有企業集團也同樣重要。所以現代企業集團要實現企業的精細化管理才能有效提高企業的工作效率，而這一精細化管理的實施離不開對網絡化管理的不斷完善、更離不開對企業的業務流程實行的信息化改造，此外一個完善的現代企業信息化管理系統的構建也是非常重要的。

（七）借助企業集團的外部智力支持 目前，隨著現代化企業集團的經營理念不斷普及，相關實踐經驗不斷豐富，國內出現了一大批具有專業化、實效化的高端企業經營管理咨詢公司。這類管理咨詢公司具有豐富的實戰經驗和先進的管理理念，能夠為企業集團“量身打造”出高質量的經營管理策略，并隨時為其提供各類優化策略，從而幫助企業從容應對各類管理風險。所以，國有企業集團在日常的經營管理過程中，要充分借助這類咨詢公司的專業優勢，在合作與溝通的過程中，與其建立起良好的戰略合作關系，使其成為企業集團戰略發展目標實現的智力以及技術支持。

（八）借助企業文化，加強企業集團管控能力 國有企業集團要想真正地加強集團的管控能力，不僅僅需要建立新的企業體制、經營機制及競爭環境，還要構建有助于促進企業職工道德素養提升的企業文化體系，進而有效避免企業管理者以及基層員工出現導致“道德風險”產生的行為。（1）注重企業文化的先進性。作為獨立的市場經營主體，國有企業集團要對企業文化的先進性給予高度重視，對自身的企業文化以及管理理念進行更新與完善，將計劃經濟時代國有企業“等、靠、要”的不良思想徹底摒棄，結合自身的實際情況以及借鑒國外先進的企業文化管理理念，對企業的文化管理理念進行優化，使其能夠發揮出最大功效，促進企業的健康、可持續發展。（2）企業文化要規范化制度化。在構建企業集團的文化體系時，不能將知名企業的文化建設模式一字不差的“搬過來”，而是要真正地從企業集團自身的實際發展狀況、行業特征、甚至所在地域文化等方面進行綜合考慮，制定出能夠促進企業員工提升凝聚力以及職業責任感的良好文化體系。在落實的過程中，務必要充分調動員工的主體能動性，促使全體成員參與其中，并鼓勵其對企業文化系統改進獻計獻策。進而使企業集團的文化體系更加系統、可持續，從而成為國有企業管控能力提升的重要助力。

［1］林蓓：《淺談國有企業母子公司管控模式的選擇與實施》，《經營管理者》2012年第19期。

［2］王繼紅：《構建陽泉煤業集團母子公司管控模式的探討》，《經濟研究參考》2012年第16期。

［3］陳曉梅：《從公平正義視角看“國進民退”爭論》，《紅旗文稿》2011年第14期。

［4］喬雪蓮：《母子公司管控模式影響因素的實證研究》，，西安電子科技大學學報（社會科學版）》2011年第3期。

（編輯 杜 昌）