基于經濟增加值（EVA）管理的大型建筑施工企業管理提升路徑探究

姜軍利

概要：經濟增加值（Economic Value Added）考核指標充分考慮了股東權益資本的機會成本，考慮了影響當期會計的不合理因素，比傳統會計指標更加真實地反映出企業的資本使用效率和價值創造能力，特別對資產和勞動力密集，但收益率偏低的大型建筑施工企業來講，可以作為探索管理提升路徑、轉變經營模式、創新資源配置方式、提高企業經濟效益的重要價值判斷標準。

關鍵詞：企業管理 建筑業 經濟增加值 考核

國務院國資委從2012年3月起，用兩年時間在中央企業全面開展管理提升活動。 那么，如何選擇管理提升路徑，實現提升目標？不同行業和企業有著不同的特點和實際。根據大型建筑施工企業資本、設備、人力資源相對密集的特點，本文擬從經濟增加值（Economic Value Added）價值創造的角度，對大型建筑施工管理提升的路徑作以分析。

一、經濟增加值（EVA）考核指標的基本內涵

從概念上講，經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。

計算公式：

經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計- 平均無息流動負債- 平均在建工程

從上面公式中可以看出，經濟增加值和我們一般講的會計利潤最大的區別在于，除了要扣除債權資本成本（利息）外，股權資本的成本也是要扣除的。也就是說，“沒有免費的午餐”，股東的權益資本是要計算機會成本的，或者說要有一個必要報酬率。只有收回資本成本之后的經濟增加值才是真正的利潤，以往公認的會計賬面利潤不是真正的利潤。經濟增加值比傳統會計指標更加真實地反映企業的資本使用效率和價值創造能力。國務院國資委本著穩健起步的考慮，把資本成本率基準暫時設定為5.5%。

雖然經濟增加值指標的會計調整項從理論上講比較多，精準計算相對復雜，但我們大可不必在這方面花費過多精力，而應該更多地從經濟增加值指標考核導向的價值管理理念的高度來理解和靈活運用，著眼于改進管理、創造價值。

二、經濟增加值（EVA）考核如何導向管理提升

經濟增加值不僅是一項考核指標，更重要的是一種管理工具。從經濟增加值指標的計算公式以及會計調整的側重點出發，我們可以對指標導向要點及管理提升路徑作出歸納：

（1）公司的首要目標是為股東創造價值。只有當經濟增加值為正值時，才能代表公司為股東創造了價值。

（2）企業不是占用資本越多越好，關鍵要看占用的資本能否創造高于資本成本的價值。除非企業戰略需要，必須減少收益低于資本成本的資本占用。

（3）經濟增加值指標可以增強決策或業績評價體系指標的可比性，避免多種評判指標的復雜性，以及采用單一相對值指標帶來的次優化問題。

（4）鼓勵在不增加資產的條件下，通過提高資產的使用效率（如提高資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等）來增加收益。也可以說，走質量效益型、內涵式發展的道路是可取的。

（5）在經營活動中，可以通過結算、支付周期的設計，降低對本企業的資產占用，并合理利用無息負債（企業流動負債中的各種應付項）創造效益。

（6）由于股權投資風險普遍高于債權投資風險，股權資本成本普遍意義上也高于債權資本成本，加之債權資本的稅盾作用，所以在風險可控的情況下，合理設置企業目標資本結構，適度舉債是有利的。

（7）社會化配置資源可以大幅度降低企業的資源投入，但同時也意味著做出讓利，企業必須比較經濟增加值是增加還是減少，來選擇合適的資源配置方式。

（8）戰略性的投資（如研發、培訓、戰略性風險投入等）對企業長期發展能夠起到重要作用，應該資本化后分期攤銷，避免戰略性投資影響當期會計利潤，打擊公司管理者進行戰略性投資的積極性。

（9）可以結合實際，通過對經濟增加值指標考核會計處理原則的設計，強化企業戰略管控，對企業鼓勵什么、不鼓勵什么發出明確信號。

三、經濟增加值（EVA）考核導向下的施工企業戰略轉型與管理提升

建筑施工企業處于一個資產和勞動力密集性行業，經濟增加值指標考核對建筑施工企業來講，應該說壓力大、促進也大。壓力大，是由于建筑施工行業收益率整體偏低，要達到一定的經濟增加值指標水平，比別的行業難度要大得多。促進大，是由于經濟增加值指標考核比較適合建筑施工企業的特點和未來輕資產化發展趨勢，實施戰略轉型和管理升級的空間較大。

按照經濟增加值指標的考核導向，我們對建筑施工企業提出以下戰略轉型和管理提升措施建議：

（一）清產核資，做實資本

大型建筑施工企業大多歷史悠久，一些應收賬款和存貨長時間掛在賬上，但不少已經變成了呆壞賬和無效資產。所以，建筑施工企業首先要做的應該是清產核資，核銷呆壞賬、處理失去使用價值的老舊設備，做實資本，不要在考核中吃“啞巴虧”。

（二）加強商務管理，切實提高資產的利用效率

當前，建筑施工企業普遍應收賬款和存貨（主要是未完施工掛賬）居高不下，但同時卻大量向銀行舉債。實質上是企業自身背負了沉重的資本成本，卻向業主提供了超額信用。因而，必須強化商務管理，在合同談判、項目運行過程中切實維護自身權益，加強風險資產管理，控制以銀行舉債為主的資產規模被動增長。

（三）加快轉變經營模式，走技術管理型之路

重點在于有效整合社會資源，降低通用設備等資產對企業的資本占用。目前，建筑施工領域，已逐步形成施工總承包、專業分包、勞務分包的“寶塔型”市場結構，總承包企業沒有必要再走大而全的路子，而應該加快轉變經營模式，堅定不移地走技術、管理、資金密集型的路子，調整企業的核心資源結構，盡快向工程管理公司過渡。

（四）以全新的視角來審視企業規模與效益的關系＼

不僅要看營業收入規模，更要看占用的資本成本和人力資本。既要看利潤率指標，更要看經濟增加值的貢獻率。在項目選擇上，要優選那些占用資本較少，經濟增加值貢獻率較高的項目。

（五）充分運用經濟增加值指標，實現從戰略上引領企業發展

如，為了推進企業國際化，我們可以對國際市場的戰略性投資資本化，在較長周期內攤銷，從而使從事國際業務經營的團隊得到激勵，把企業最優秀的人才吸引到對企業最具戰略意義的事業中來。同樣，也可以對培訓經費進行資本化處理，分期攤銷，促進人才資源的開發培訓工作，著力解決好企業戰略轉型期的人才資源的瓶頸，為企業的健康較快發展奠定堅實的人才資源保障。而筆者所在的公司為了防止基層單位通過拖欠員工工資，增加無息流動負債而虛增經濟增加值，把拖欠員工工資從無息流動負債中扣減，則體現了管理層對員工權益的維護。

（六）以經濟增加值指標考核為導向，從企業戰略定位和業務結構上加快調整，創新商業模式

可以沿建筑產業鏈縱向延伸，向產業鏈微笑曲線中附加值較高，也就是可以創造更多經濟增加值的兩端環節拓展，積極發展投資、設計、施工一體化或者投資、運維一體化業務，逐步由重資產型的建筑施工企業向輕資產型的投資、管理類企業轉變。

總之，大型建筑施工企業正處于戰略轉型、管理升級的關鍵時期，如果能夠用好用活經濟增加值這個考核指標和管理工具，為轉型升級確定一個明確的價值判斷標準，一定會大有裨益。

參考文獻：

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