項目績效管理從目標分解開始

紀光星

有人說，績效管理工作是一項“不做等死，做了找死”的苦差事。實際上，績效管理過程中的種種困局很多時候是由于企業(yè)本身的問題和不足所致，企業(yè)如果能找到問題所在，結合自身行業(yè)特點，其仍不失為一種先進的管理方法。以筆者供職的建筑施工企業(yè)為例，項目是施工企業(yè)的成本利潤中心，項目管理目標能否實現(xiàn)將直接關系到項目實施的成敗。而項目管理目標的實現(xiàn)，又要依靠每個員工的努力和付出。因此，公司從項目目標入手，細化考核體系，層層分解項目管理各項、各階段任務指標，將績效管理貫穿到項目目標實現(xiàn)過程中去，真正實現(xiàn)人人參與項目管理。同時，將項目目標的實現(xiàn)與項目部員工的績效緊密掛鉤，可極大地促進部門整體績效的改進與提升。

設計合理的考核指標

以項目目標管理為出發(fā)點的績效管理體系包括四方面內容，即績效管理目標體系、績效管理過程體系、績效管理制度體系和績效管理保障體系（見圖1）。其中，績效管理目標來源于組織戰(zhàn)略，是整個體系的關鍵。依據目標體系建立的績效指標體系是整個績效管理體系的核心。

合理的考核指標設計必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以工作分析為基礎，結合業(yè)務流程進行。

首先，通過項目績效計劃的制訂，設定科學合理的項目業(yè)績目標、部門目標和個人目標，為項目部全體員工指明努力的方向。每個企業(yè)都有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略目標，在此基礎上，根據外部經營環(huán)境的預期變化以及項目部內在條件，制訂出企業(yè)各項目年度計劃；再將年度經營目標向各部門和項目部分解，成為各部門和項目部的年度業(yè)績目標；項目部再向部門所屬崗位分解核心指標，成為員工崗位關鍵業(yè)績指標。

其次，促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。流程即完成一項任務的整個過程，包括為什么做、由誰去做、怎么做、向誰反饋等方面問題，企業(yè)對上述環(huán)節(jié)的不同安排都會對結果和組織效率產生很大的影響。在對項目部員工進行績效管理的過程中，項目管理層與員工都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，對公司已有內控流程體系不斷進行調整優(yōu)化，使運行效率持續(xù)提高。為使績效管理能夠順利實施，企業(yè)在設定績效考核目標時應注意兩個原則：

1. 目標設定應符合工作實際。指標的設計應結合實際，堅持定性和定量相結合，確保所有的績效指標都是可驗證和可行的，從而提高績效考核的實際效果。

2. 績效標準的設定要科學合理。績效標準的設定并非越完美越好，過高的標準

有時還可能打消員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，在考核標準設計過程中，可以階梯性地設定目標，當設定的標準達到時，再將標準提高一個高度，通過持續(xù)循環(huán)，不斷挖掘和激發(fā)員工的內部潛力，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進和提升。

逐層分解項目管理目標

企業(yè)績效管理過程中設置的績效目標和標準是績效考核的依據。企業(yè)績效考核指標分解到項目部后，結合各崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素，然后綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上下游之間的關系，最終確定各個崗位的績效考核指標。

項目部以項目經理為責任人代表，與公司簽訂年度目標責任書，從經營、安全、質量、工資、綜合管理、工資總額、業(yè)務招待費控制等多個方面明確具體目標。隨后，根據項目部年度目標任務和各部門的相應職責，以季度為單位，由各部門繼續(xù)進行目標任務分解，并根據職責大小賦予不同權重（見表1）。圖中以圓圈標注的，為相關部門涉及的考核指標，每個部門考核指標的不同權重皆由項目部根據實際情況確定。

明確部門考核目標后，繼續(xù)加以分解，成為員工個人指標。員工個人指標一般為季度工作目標，主要依據員工在部門中的具體崗位職責，結合部門季度工作任務加以確定。員工工作包括日常工作任務、季度工作任務。工作任務以清單形式列出，明確工作目標和時間節(jié)點要求。

最后，還要對目標進行修正與調整。項目部根據與公司簽訂的年度目標責任書，按月下達生產計劃和考核，并實行過程控制，一旦項目本身發(fā)生重大變化，考核指標也要隨之作出適當調整。在季度結束后，公司機關職能部門、各項目部要進行季度考核評分，得出考核結果。若項目部任務有所調整，相關部門也要根據職責作出相應調整。

強制分布保障實施到位

績效考核并不是一個簡單孤立的過程，在開展績效考核前，企業(yè)應對員工實施培訓，使其認同并理解績效管理的重要性，熟練掌握具體操作流程，明確自身的職責，能夠將績效管理系統(tǒng)緊密地同工作實際相結合。具體到項目部，就是將績效管理體系的運行同開展項目經營分析、班組核算、提升管理效益等活動相結合，把工作任務轉化為績效目標，把績效管理體系的構想轉換成項目員工的自覺行動。績效管理是管理人員和員工雙方的責任，因此，必須讓員工主動地參與到績效管理的全過程中來。

在考核方式上，對項目部各部室及員工進行季度考核。考核內容分為工程進度、成本控制、安全生產、工程質量、資金管理、現(xiàn)場管理、綜合管理等七個方面。對員工的考核內容分為工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績和團隊精神四個方面。對員工的季度考核分為五個等級（見表2）。

員工的考核結果與其職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)：對于三個季度績效考核達到S或A，且沒有出現(xiàn)C、D的員工，

公司將其作為重點提拔和任用干部的對象；對于績效結果未達標且能力偏下的員工，如不能在短期內有效改進，則優(yōu)先作為被淘汰對象；對于年度內績效三次達到S或A，年度績效為S或A的員工，公司將優(yōu)先在下一年度安排參加各類培訓，人力資源部將為其制訂個性化的發(fā)展計劃；對于年度考核等級為S級或A級的員工，人力資源部將組織進行人才選拔，提供儲備業(yè)務骨干或儲備管理人員培訓，并為其提供薪酬調整或輪崗訓練的機會。

為了避免績效考核中常見的“人情分”和“一團和氣”現(xiàn)象，企業(yè)對項目部門的績效考核實行強制分布制度，確定員工績效按等級分配。根據正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工的工作表現(xiàn)處于中游。采用強制分布制度，項目管理者可以通過績效考核及輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，并給予必要的工作指導和支持；員工則可以通過對工作方法的掌握和工作技能的改善，保證個人和整個項目部績效目標的實現(xiàn)。此外，企業(yè)通過績效管理對員工進行甄選與區(qū)分，獎優(yōu)罰劣，可有效留住關鍵崗位人才，促進組織績效和個人績效的提升。

總之，以目標管理為出發(fā)點，設立項目部門的績效考核體系，使企業(yè)在項目成本控制、項目效益、質量安全、顧客滿意度等方面都獲得了顯著提高，有效提升了項目管理水平和品牌知名度。 責編/張曉莉