“員工第一”的理念如何落地

付冠琳

前年上半年績效面談的時候，我曾問詢一名基層員工對公司有何建議，其回答：“公司發展不該我操心，我干好自己的活兒就行了，又沒掙出主意、拿建議那份錢”。這話雖然不好聽，但也在理。現在工作中，老板累、中層累，有的高管甚至累到去醫院打點滴，而基層員工卻是很省心，仿佛員工是被老板和中層管理者拽著走，稍一松勁，員工便不會干活兒了。原因何在？我們不妨以逆向思維的方式，想想企業是否為員工提供了“當家作主”和施展才能的機會。如果秉承“員工第一”的理念，調動起上、下兩個積極性，讓員工推著企業走，是否會讓企業發展得快一些呢？

秉承“員工第一”的理念

外界對“員工第一”有很多誤讀。筆者首先要澄清的是，“員工第一”絕不意味著要無限制地滿足員工的各種需求，也不是放縱員工為所欲為，更不意味著員工可以不尊重企業的管理制度。“員工第一”的理念所要表達的是：在一定的資源條件下，通過讓員工獲得成就感的途徑提高滿意度及認同感，而這種成就感基于科學合理的工作量、明確的工作職責，通過充分授權，達到員工樂于接受并成功達成挑戰的目的。

“員工第一”的核心思路是盡可能降低溝通成本，不斷將現有資源的利用率達到最大化。通過不同層面獎勵和糾錯使內耗最小化。充分調動組織全員發現管理中存在的問題并予以解決，提高工作的順暢程度，使工作效率不斷提高乃至最大化。市場化的企業遵循的“客戶至上”的原則與“員工第一”的理念是車之雙輪，鳥之雙翼，“員工第一”是要為“客戶至上”提供內部基礎。如果沒有內部基礎，“客戶至上”就只能停留在各自為戰的層面上。

給員工提供施展的舞臺

高標準的工作要求。在提高員工績效水平的同時，要深化“員工推動公司發展”的理念，下大力挖掘員工潛力，進一步引導員工在現有的高績效水平基礎上創造性地開展工作。

為了達到“員工推動企業發展”的目的，企業需要發動員工主動發現問題，提出解決問題的建議并及時調整改進，這是高標準的工作要求之一。對提出可行性建議和解決方案的員工給予一定的物質或精神獎勵，同時將“提出管理建議”納入績效管理，以激發員工熱情。

充分授權。開發員工潛力，關鍵靠充分授權。充分授權是調動員工積極性并使員工提升能力的必要途徑。授權與“下命令”的區別在于，授權需要直線上級與下屬事前討論企業的發展目標、工作標準及工作責任；明確下屬及組織中其他員工的工作責任，且定期討論及檢查控制；下屬人員的執行出現問題時，直線上級會給予及時指導。充足、科學的授權會提升員

工士氣，使其更加明確組織內的責、權、利關系，提高組織效率。

合理授權的基礎是工作流程的不斷完善和組織內各職位間的暢通交流。企業可以通過組織員工工作交流會，讓員工介紹自己負責和銜接的工作，使全體員工進一步明確“做什么業務該找誰”。會后需匯總各職位負責工作內容清單，并發至所有員工，為加強授權的順暢程度夯實基礎。

針對部分員工提出的工作流程修訂建議，可以進一步發動員工提出解決方案，做到流程的有效更新。流程更新后要及時公布，最大限度地提高流程的貫徹力度。為了使員工可以便捷地查閱和掌握工作流程，建議以云存儲的方式使企業的制度和流程透明化、清晰化。

持續激勵。在一定的物質激勵基礎上，企業還要在員工精神激勵上下更大的力氣。精神激勵包括向員工授權、對其工作績效認可、公平公開的晉升制度、提供學習和發展機會、規劃適合個人特點的職業生涯發展規劃等。企業需要結合自身情況制定精神激勵策略。

尊重、榮譽。企業可以在員工中樹立標桿，為大部分員工提供趕超目標。通過績效考核提煉出高績效員工的工作行為，并考慮如何將這些行為背后的技巧方法廣泛推行，同時給予績效水平高員工以精神獎勵。

可以設立榮譽職位作為精神獎勵。員工得到榮譽職位后，要承擔榮譽職位的義務，對其他員工進行行為和方法上的指導。為了將榮譽職位落實，可以將榮譽職位與物質激勵相結合，給予榮譽職位員工一定補貼，以達到精神激勵的持續性作用。

獎勵型培訓。讓員工的成長先于公司的成長是使員工推動企業發展的前提。在這個前提下，如果員工目前希望將培訓機會納入激勵手段，這是個好跡象，說明其對自身的要求在提高。企業應進一步細化培訓工作，創建適合企業發展的培訓體系。將培訓作為對績效較好員工的激勵手段，并找到能力提高需求點，通過提高員工工作能力，達到提高績效的目的。

注重過程和“企業教練”

管理理論永遠滯后于實踐，因此，企業需要不斷翻新理論，才能及時為業績提供服務。目前，有些企業面臨的核心問題是過程管理和企業教練不到位，因此要考慮如何將這兩項內容共同融入到管理中。

傳統的工作目標設定（general superivision，以下簡稱GS）理論，強調將目標自上而下地層層分解及自下而上地層層承諾。企業發展需要員工及管理層的進一步推動，在這個前提下，企業就要找到對過程關注和實施“企業教練”的有效手段，企業可以結合現有的績效考評體系將GS管理體系翻新，開發出以達到過程管理及“企業教練”為目的的“GS短期管理框架”。

“GS短期管理框架”具備以下幾個特點：

首先，員工只對自己的直線上級負責。短期目標從設定到最后評價都需要員工與自己的直線上級簽訂，以節約管理成本，提高管理效率；員工在行為及方法方面的進步可逐步分散直線經理的業務壓力，有助于直線經理向管理和重大項目轉型；設定指導意見欄，員工對行為指標有疑惑時，可記錄指導意見，以用于推進“企業教練”化進程。

其次，在傳統應用上，以現有年度績效計分卡為基礎，將年度目標分解至每個員工的短期（半月或月度）重點工作任務中。

最后，在創新應用上，企業可在傳統的目標與結果對應的基礎上增加行為指標，即完成該項短期目標都需要什么樣的行為過程。有了明確的行為過程，為員工設置達到短期重點工作任務時需要具備的行為，就可以達到“企業教練”的目的，也讓員工有了實施工作的具體行為標準。人力資源部門還可根據短期目標及行為指標研究高效能員工的行為特點，為將來提取出勝任力模型做準備，并為后續人力資源管理各模塊工作提供量化依據，最終達到效標的良性循環，同時也可以得到衡量工作量及工作難度數據，為薪點測評提供支持。

建議在實施過程中先將GS管理進行短時間的試水，以達到適應及磨合的目的，找到新管理方法出現的問題并解決。在試水之后，企業可以將年度考核的部分權重用于短期目標管理考核。

“GS短期管理框架”是后續諸多工作的基礎。基于“GS短期管理框架”可逐步提煉出重要行為效標，發現績效差異“冰山”下面的內容，從而對后續的管理決策提供重要的參考樣本，更重要的是讓員工發揮出助推企業發展的潛在力量。 責編/王奇