做業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR

陳勇

人力資源部門最被業(yè)務(wù)部門詬病的是不了解企業(yè)業(yè)務(wù)。近些年，專業(yè)學(xué)者創(chuàng)造了不少概念，比如：戰(zhàn)略人力資源管理、組織發(fā)展、尤里奇的人力資源管理的四個角色，以及被發(fā)揚光大的HRBP等，努力提升人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部的地位。經(jīng)過多年努力，好不容易讓HR有了一種與業(yè)務(wù)部門的“親近”感，查蘭大師卻又提出“分拆人力資源部”的理念，業(yè)內(nèi)取消人力資源部的論調(diào)一再出現(xiàn)。“天上神仙”不停打架，似乎不愿讓HR得到少許安寧，然而，同樣是職能部門的財務(wù)部，好像從來不存在類似煩惱，更沒有聽說其強調(diào)自己是戰(zhàn)略財務(wù)部門或者財務(wù)BP。這也讓人不禁設(shè)問：憑什么只有HR部門這么郁悶？

有個“爛大街”的流行說法：“企業(yè)管理無非管人、管事”，人和事的匹配程度決定了組織效率的高低。關(guān)鍵問題在于，人和事總是難匹配，導(dǎo)致人力資源管理的爭議不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需繼續(xù)努力。業(yè)務(wù)不去學(xué)習(xí)HR，HR卻需要嘗試學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。如果并非從事HRBP，那么普通HR到底應(yīng)該如何學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢？筆者認(rèn)為可以從四個方面入手。

了解行業(yè)狀況。HR不需要成為把行業(yè)翻個底朝天的投資專家，只需要根據(jù)自我需求，了解必要的信息。這些信息包括：

1.產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃鯓拥模唧w到一家公司，要了解它的上游客戶和下游客戶都是做什么的。比如：一個汽車零配件公司，上游可能是多家注塑廠，也就意味著HR需要有較強的議價能力，下游是大型的整車廠，可能意味著HR缺乏溢價能力。

2.同行業(yè)有哪些，可以分為哪幾類，劃分維度是什么，本企業(yè)處于哪個類別的什么層次。

3.細(xì)分行業(yè)，大家雖然都是同行，卻可能存在較大不同，因此需要HR找出哪幾家是本企業(yè)“真正的同行”。

了解這三方面的信息后，HR不管是在招聘還是在管理對標(biāo)時都能找到具體的參照對象。以上信息可以通過搜索行業(yè)報告和同銷售人員座談等方式獲得了解。

搞懂贏利模式。很多工作多年的HR始終沒有主動搞清楚本公司和同行公司的贏利模式。了解一個公司的贏利模式非常重要，HR一直強調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，它最核心的內(nèi)容是了解企業(yè)通過何種方法整合資源、開展業(yè)務(wù)，并獲取利潤最大化。

針對于此，HR可以借鑒資深管理及咨詢大師亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)出的讓企業(yè)盈利的22條“軍規(guī)”，了解適合本企業(yè)的盈利模式：

客戶發(fā)掘模型：選擇客戶并對客戶群進(jìn)行先期投資，了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難。

產(chǎn)品金字塔模型：客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價格的偏好是最重要因素。根據(jù)客戶收入和偏好的差別，建立一個產(chǎn)品金字塔，在塔的底部是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部是高價位、小批量的產(chǎn)品。利潤雖然集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但在塔底部建立的“防火墻”產(chǎn)品卻能夠阻止競爭者進(jìn)入，保護(hù)該公司在金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。

多種成分系統(tǒng)模型：在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征，充分參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會提高企業(yè)的盈利水平；同時也要充分參與低利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，以便為最盈利的子系統(tǒng)贏得市場。

配電盤模型：在多個供貨商與多個客戶發(fā)生交易時，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。一種高價值的中介服務(wù)為各個方面建立溝通渠道，降低買賣雙方的成本，并收取中介費用。該模型的管理人控制信息流，參與交易的買家、賣家越多，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，這個模型就越有價值。

速度模型：在經(jīng)營中，速度十分重要。首先，改革優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常回報。在其他企業(yè)開始效仿之前，產(chǎn)品的價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區(qū)，但它只能存在于短時間內(nèi)，因此，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)保持繼續(xù)留在利潤區(qū)中的唯一方法。

賣座“大片”模型：該模型多用于研究與開發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、生命周期有限的行業(yè)。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)成本固定、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。

利潤乘數(shù)模型：從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤。該模型對那些大量消費的產(chǎn)品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)家模型：那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶反饋；同時也不具備額外支付不必要費用的財力，與客戶的直接聯(lián)系和極端節(jié)儉這兩種優(yōu)勢使其具有巨大的盈利能力。

專業(yè)化利潤模型：通過序列專業(yè)化的增長能夠帶來豐厚利潤，即采取有先有后的序列方式，為每一個服務(wù)對象建立自己的技術(shù)專長和專家隊伍，專家們再將這種技術(shù)專長依次傳遞到下一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

基礎(chǔ)產(chǎn)品模型：供貨商首先建立一個可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型：在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競爭者被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。進(jìn)入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。

品牌模型：公司開展巨額營銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽。用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強無形的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤。

獨特產(chǎn)品模型：當(dāng)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。在競爭對手效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。隨時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，獨特產(chǎn)品的收益開始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開發(fā)項目，準(zhǔn)備明天的獨特產(chǎn)品是關(guān)鍵。

地區(qū)領(lǐng)先模型：在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是地區(qū)性的。地區(qū)領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費用、招收雇員的成本。該模型的方法是一個地區(qū)接一個地區(qū)的“地毯式轟炸”，建立地區(qū)優(yōu)勢，以此增加盈利。

大額交易模型：在投資銀行、不動產(chǎn)、商業(yè)貸款、長距離運輸、長途旅行等行業(yè)，營業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同樣速度增加，“經(jīng)驗曲線”與“相對市場份額”的作用不大。利潤集中在大額交易上，控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關(guān)鍵是識別并投資于這些大客戶，努力建立自己的市場地位。

價值鏈定位模型：在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤極少。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)，而不是總裝或銷售。因此，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高回報。

周期利潤模型：許多行業(yè)都具有獨特和明顯的周期性，企業(yè)利潤成了行業(yè)周期變化的函數(shù)。生產(chǎn)能力的利用狀況反映了一個企業(yè)的利潤水平。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但企業(yè)可在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場地位并改善銷售收入。

售后利潤模型：在產(chǎn)品制造和航空運輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不依靠銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)獲利，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資獲利。當(dāng)發(fā)現(xiàn)利潤已經(jīng)遷移時，企業(yè)不得不向下游尋找新的利潤來源。一家公司即使沒有基礎(chǔ)產(chǎn)品，也可以應(yīng)用售后利潤模型得到好處。

新產(chǎn)品利潤模型：新的高利潤產(chǎn)品推出后，一旦產(chǎn)品成熟，利潤就會下降。取勝的關(guān)鍵是時刻準(zhǔn)備將投資轉(zhuǎn)換到下一代主導(dǎo)產(chǎn)品，并取得領(lǐng)導(dǎo)地位。

相對市場份額模型：在許多行業(yè)，市場份額高的企業(yè)較其他企業(yè)更能盈利。由于大型企業(yè)擁有較多產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優(yōu)勢。較大的銷售量也相對降低了廣告費用和固定成本。在同行業(yè)中，相對市場份額越大，企業(yè)越能夠盈利。

經(jīng)驗曲線模型：當(dāng)企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗時，每筆交易的成本就會下降，將比沒有經(jīng)驗的企業(yè)盈利更多。

低成本企業(yè)設(shè)計模型：采用低成本企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對手的經(jīng)驗失去價值。面對采用低成本企業(yè)設(shè)計的供貨商，重視常規(guī)方式和經(jīng)驗積累的供貨商總是處于劣勢。

熟悉核心流程。如果說分清行業(yè)可以空中鳥瞰，弄懂贏利模式可以找到特色，核心流程則是幫HR了解公司運轉(zhuǎn)模式的關(guān)鍵。以制造業(yè)為例，HR在探索公司的核心流程時可以試著了解從采購到銷售串起來的整套方法：一個公司的核心鏈條包括從采購（供應(yīng)商管理、采購實施）、加工（設(shè)備管理、生產(chǎn)計劃）、裝配、物流（發(fā)貨、倉儲）到銷售（銷售、售后服務(wù)）等多個環(huán)節(jié)，輔助流程又包括質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)。初學(xué)者可以先從概要性流程學(xué)起，不要在初始階段就試圖研究得非常深入，需先了解大概再逐步深入各主要流程的核心點和關(guān)聯(lián)信息。

推動變革影響。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)不是為了越俎代庖，指點業(yè)務(wù)部門如何開展業(yè)務(wù)，而是為了運用人力資源專業(yè)更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，幫助其運作業(yè)務(wù)并發(fā)起變革。筆者曾經(jīng)聽一個從事HR管理的朋友得意地炫耀自己備受老板信任而獲得了指導(dǎo)XX子公司開展業(yè)務(wù)的權(quán)限，對此深感擔(dān)憂。盡管優(yōu)秀的HR可以在短期內(nèi)協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展工作，然而，一旦角色定位錯誤，后果會非常嚴(yán)重。

那么，如何將前幾個階段的學(xué)習(xí)成果落實到本部門的專業(yè)操作上呢？這時就需要HR動態(tài)地看待公司因業(yè)務(wù)調(diào)整而產(chǎn)生的影響和各部門人力資源管理的不同要求。每個部門的實際訴求有很大的不同，從招聘角度來看，生產(chǎn)部門可能招聘不到一線員工，而研發(fā)部門缺乏的是高端人才。再比如從薪酬角度看，由于訴求不同，統(tǒng)一、公平的整套人事政策和方案可能并不利于公司業(yè)務(wù)部門使用。因此，HR可以先按照公司內(nèi)部的價值鏈，細(xì)致梳理各環(huán)節(jié)對人力資源的重點需求，再研究討論和探索如何設(shè)計方案滿足這些需求。

人力資源和其他職能部門的出現(xiàn)和分類都源自專業(yè)分工而不是業(yè)務(wù)需求，部門之間分離得久了可能就會忘記分工的初始目的。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)就是幫助我們跳出HR的圈子看待公司運作，更大限度地發(fā)揮HR的專業(yè)價值。業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是一個漫長的過程，需要反復(fù)地學(xué)習(xí)和實踐來驗證自己的認(rèn)知和假設(shè)，因此，多和業(yè)務(wù)部門交流就顯得非常必要。

雄心勃勃的HR，你準(zhǔn)備好成為業(yè)務(wù)專家了嗎？

責(zé)編/王奇