重建圣殿山

沃爾特·基切爾三世

偉大的管理思想圣殿最近沒有發生太大的變化。致力于經營戰略的大理石圓柱支撐的大廈仍然屹立不倒，無比輝煌；祭司們滿頭銀發，即便有點大腹便便，卻有點自命不凡。就在不遠處，在更加現代的飾以黑色玻璃的創新圣殿，身穿T恤的高科技群體吸引著一群年輕活潑的信徒。一路之隔，在領導力圣殿的彩虹色帳篷下，前CEO們大發感慨；而在有些陰暗的角落里，發式怪異的僧侶們在滔滔不絕地宣揚其智慧，夾雜著附近雞群的啄食聲。

閱讀2013年戰略類最佳商業圖書意味著，是時候拿來碩大的鐵球，徹底重新洗牌了。

自20世紀60年代發明以來，變化一直是現代企業戰略的主題。什么樣的公司因目前的道路走得一帆風順而尋找新的方向？經過十多年的發掘后，2013年的新穎洞察力就是如今的戰略就是求變。幾乎任何競爭優勢都稍縱即逝，你必須不斷管理自己的企業，著眼于創新，不僅僅是市場產品方面的創新，還有業務組合和商業模式方面的創新。戰略領導力已經主要體現為不斷并小心地應對變化。

稍縱即逝的優勢

麗塔·岡瑟·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）著有《競爭優勢的終結：如何讓您企業的戰略跟上業務發展的步伐？》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business），她在如何管理經營戰略、使之不斷創新方面給出了頗多實用的建議，但是沒有向讀者詳細介紹個中原委。倒不是說大多數讀者想知道可從別處獲得的統計數據，這些數據表明如今的行業領導力與過去（比如30年前）相比發生了怎樣的變化。

當然，懷疑論者會著眼于蘋果、亞馬遜、谷歌和沃爾瑪等行業巨頭的崛起，認為它們的成功在于結合了企業實力和明顯的無可匹敵競爭優勢。但只要有一個懷疑論者，企業戰壕里面就有10個或20個老兵堅信，他們的企業遭到了前所未有的攻擊，前所未有的變化迎面而來。至少這是我與多位高管交流后的感覺。

為了夯實證據基礎，身為哥倫比亞大學商學院教授的麥格拉思及其研究團隊分析了在全球任何證券交易所掛牌，截至2009年年底市值不低于10億美元的每家上市公司。她竭力尋找所謂的“發展迅速的異類企業”（growth outlier），最后找出了2000年到2009年，凈收入每年都能保持5%這一增幅的10家公司。這份榜單上的幾個名字耳熟能詳，比如高知特技術解決方案公司（Cognizant Technology Solutions）、印度軟件巨頭印孚瑟斯（Infosys）、雅虎日本和青島啤酒，另一些則沒有那么大的知名度，比如斯洛文尼亞科爾卡制藥有限公司（Krka d.d. Novo Mesto）。

麥格拉思在更深入地研究這些企業時，發現了穩定和變化這個有趣的組合——穩定涉及企業形象、文化和人員發展。每家企業的形象充當了一個平臺，便于企業部門和業務活動在特定范圍內不斷重新配置。她發現的“異類企業”隨時準備反復重組自我，目的是有計劃有步驟地抓住一波接一波的競爭優勢；競爭優勢迅速出現，達到頂峰后減弱。

按照麥格拉思的“五個階段”模型，如果看到剛出現的市場機會，“異類企業”會啟動一個小項目；要是經試驗證明效果良好，接著會迅速加大投入力度，那樣就能搶占地盤。只要這個行業有豐厚的利潤，“異類企業”會繼續開發行業，同時一直尋找預示行業走下坡路的跡象，比如新的競爭對手扎堆涌入，或產品大眾化。察覺到形勢不妙后，它們會考慮是否可以調整商業模式，以此延長回報期；但要是這一招不管用，它們會果斷撤離——退出這個行業，將資源投入到別處。

麥格拉思及其推崇的“另類企業”認識到，以上這個企業生命周期的不同階段可能需要有不同技能的經理人。“異類企業”在人員培訓和配置方法為此做好了準備。這讓人想起一句老話：在企業的生命周期過程中，企業首先要有人愿意冒險，然后要有人愿意管理，最后要有人為它送終。

《競爭優勢的終結》尤其具有說服力的地方在于，作者將“異類企業”采用的手法與傳統企業對待競爭優勢消失這個問題的方法作了一番比較。這番比較還表明，如果傳統企業想在競爭優勢稍縱即逝的這個新環境下保持競爭力，就要進行痛苦的變化，并闡明了駕馭這種變化是何等了不起的領導力。

在傳統企業，資源（即資本和人員）牢牢掌握在業務部門主管的手里，他們竭力為現有的結構帶來種種機會。實際上，他們注重開發階段（“繼續從事一直在從事的業務活動”），只是間歇性地進行創新。將競爭優勢捍衛到底，但再無優勢可守時（這時為業務找到其他出路通常為時太晚），結局往往出人意料、很嚴重（大批裁員），而且往往給每個人留下極壞的印象。

相比之下，在發展迅速的“異類企業”，誰都明白投資資本是整個公司的財產；只有新的機會出現時，才由企業總部發放。在這種環境下，業務部門負責人可能甚至主動表示，本部門不需要那么多資金，樂意將多余資金退給總部。員工們明白業務部門的“生生不息”（不好意思，借用迪士尼的詞兒），而且知道作為日常工作的一部分，自己應不知疲倦地尋找創新、新的市場缺口以及對舊體系構成威脅的機會。最精明的企業不僅僅灌輸這個理念，還為所在部門“正當脫離”之前母公司的那些員工找到新的去處，盡量減小因此可能引起的混亂所造成的影響。

除非麥格拉思所說的持續調整植入到企業基因中，否則大多數企業似乎不容易喜歡上創新。麥格拉思之前與伊恩·C·麥克米倫（Ian C. Macmillan）著有《引爆市場力：驅動企業持續增長的關鍵》（Discovery-Driven Growth： A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity，2009哈佛商學院出版社）。她在此書基礎上，闡明了將這種能力融入到企業的一種方法。該書的許多內容之前在別處已有敘述：正式的治理和融資模式；積極實驗；高層管理人員參與；啟動一系列新項目；基于選擇的投資方法；以及接受理解上的失敗，并從中汲取教訓的能力。這些內容也許很熟悉，但是對領導人來說，落實起來絕非易事。

有的企業領導人敢于正視競爭優勢稍縱即逝這個現實，三四個素質讓他們的理念異于別人；即使在與麥格拉思眼里的典范企業相距甚遠的那些公司，這些素質也派得上用處。最近我從多位高明的戰略思想家處頻頻聽到的一個主題是，絕對有必要建立一條信息渠道，那樣信息才能從企業外圍（從負責與客戶交流的代表，到傾聽供應商的工廠經理，再到參加非傳統會議的自由職業者），源源不斷地流入到企業的中央決策情報部門。

麥格拉思眼里的典范企業的領導人當然在這么做，征求各路人馬的意見，盡量讓更多人參與到制定戰略的工作中來。他們尤其注重尋求“否定性”信息，這些信息表明企業目前對外界的了解有問題或不完整——這些信號表明企業面臨麻煩。（與之形成鮮明對照的是電影《綠野仙蹤》中那個開血汗工廠的邪惡女巫；她的管理教條是“誰也別給我帶來壞消息”，這在現實世界中司空見慣。）

這些“異類企業”的領導人還更喜歡迅速行動、大致對頭，而不是緩慢行動、毫厘不爽，采取一種可行的選擇，而不是埋頭于沒完沒了地分析預期的凈現值。為了有助于營造所要營造的企業文化，“異類企業”的領導人不太青睞現有的或已顯露的技能，而是比較青睞印度孚瑟斯公司（Infosys）的聯合創始人克里斯·戈帕拉克里什南（Kris Gopalakrishnan）所說的學習能力——掌握新技能的能力，比如搶占下一個新行業所需要的技能。

五大告誡

A·G·拉夫雷（A.G. Lafley）和羅杰·L·馬丁（Roger L. Martin）著有《打贏：戰略如何起效？》（Playing to Win： How Strategy Really Works）。乍一看，該書似乎與麥格拉思著眼于稍縱即逝的競爭優勢這一主旨相左。如果你單單看拉夫雷和馬丁為制定經營戰略開列的幾個步驟，可能以為接觸的是半經典框架，雖然這個框架經過了多年實踐經驗的磨煉。拉夫雷是2000年到2009年期間寶潔公司非常成功的首席執行官，幫助公司實現銷售額翻番，利潤增至四倍（實際上，因為他太成功了，以至于接班人步履維艱時，最近又被請回來重掌大權）。馬丁曾供職于摩立特咨詢公司（Monitor Company），長期充當拉夫雷的戰略顧問，現任職多倫多大學羅特曼管理學院院長。

拉夫雷和馬丁援引了邁克爾·波特（Michael Porter）用來評估行業吸引力的“五力分析”模型；長期以來，該模型因一成不變的性質而飽受詬病。（麥格拉思認為，無論如何不要再提“行業”了，而是應致力于“領域”）。他們習慣性地信奉這個廣泛接受的觀點：你精心取得的任何競爭優勢肯定具有可持續性。

只有當你深入研究書中諸多翔實的例子——這些例子來自作者在寶潔的經歷，才會清晰地發現它與《競爭優勢的終結》一書相得益彰。幾乎每個案例都是品牌慘遭失敗或四面楚歌，必須涅槃重生的故事，包括玉蘭油（被評論人士譏諷為“老太太護膚油”）、幫廚（Bounty）紙巾（到上世紀90年代末期，“生意舉步維艱”），當然還有令人敬畏的幫寶適。（說到研究企業戰略，怎能少了尿布大戰的豐富經驗教訓？比如，參閱邁克爾·波特發表在《哈佛商業評論》雜志上的那篇經典案例研究文章：《1974年的一次性尿布行業》）

從這個角度來看，一個個案例表明了革新的戰略——《打贏：戰略如何起效？》與《競爭優勢的終結》相輔相成。實際上，更有啟發性地闡述了如何整頓墨守成規的企業。鮮活的例子還為拉夫雷和馬丁的五大告誡提供了說服力和清晰度，要不五大告誡本身似乎有點空洞無物，近乎平庸。

比如說，第一個告誡，“定義你的獲勝愿望”看上去像是個泛泛而談的愿景，意思是明確致力于為客戶提供別人還沒有提供的東西。寶潔的護膚品更名為“玉蘭油”并重新包裝和闡釋品牌后，價位定在18.99美元（此前是8美元的護膚油）銷路很好，不僅能夠吸引覺得這個價位確實很實惠的“大眾消費者”，還能夠吸引覺得價格與倩碧和雅詩蘭黛等競爭對手的同類產品相比很低廉的“高端消費者”。

第二個告誡是選擇進入哪個領域，這與麥格拉思要求不遺余力地尋找企業想要競爭的領域（地區、行業分支和客戶）恰好一致。拉夫雷和馬丁加入了令人耳目一新的觀點：不應該將企業的現有選擇認為是永遠不變的。決定如何致勝是第三個告誡，也帶來了在目前無人涉足的領域創造新選擇的機會。的確，要是你找不到一種新穎的方法，也許應該另找一個領域，或者完全退出這個行當。

最后兩個告誡可能看上去酷似打造持續創新的企業能力，它們決定了你需要什么樣的能力來執行戰略，又需要什么樣的管理體系來支持你的選擇。拉夫雷向外部顧問致謝時提到，自己求助Innosight這家專門從事系統化創新的咨詢公司，同時求助摩立特咨詢公司和馬丁，獲取戰略方面的意見——這頗有說服力。

偏執狂才能生存

我在職業生涯中有幸幫助過好多企業招人。付出了個人代價后汲取的一個教訓是：當推薦人說求職者“不能忍受白癡”時，離這種求職者越遠越好。“不能忍受白癡”這個短語的潛臺詞通常是“無論他或她多有才華，終究是傻瓜——自戀、漠視他人的感受，最后可能讓貴企業原本安之若素的團隊驚惶失措。”

讀者稍微翻一下納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的最新著作《反脆弱：無序的收獲》（Antifragile： Things That Gain from Disorder），可能會得出作者不能忍受白癡這種結論。實際上，他也許是第一個告訴你這樣的人——他確實是第一個告訴你的，而且一遍又一遍。塔勒布不喜歡顧問，不喜歡幾乎所有的經濟學家、學者、大企業、大銀行、典型的中央政府以及“蘇維埃-哈佛”知識界（作者表示，這個圈子的人以為，教鳥兒怎么飛讓鳥兒能夠飛起來），也不喜歡諾貝爾獎和諾貝爾獎得主以及大多數形式的程序化規劃。

那么，為何還要將塔勒布的這本書列入2013年最佳戰略類著作呢？至少出于三個原因。首先，該書對任何有可能狂妄自大的戰略規劃者，或者乃至自以為有把握地預測會發生什么的其他人，不啻是一記響亮的耳光。（那些自命不凡、滿頭銀發的祭司？）塔勒布清楚地說明了我們在意外面前如何的脆弱而不堪一擊，他在之前的兩本著作《被隨機性愚弄：機會在市場和生活中扮演的隱藏角色》（Fooled by Randomness： The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life）和《黑天鵝：極小概率事件的影響》（The Black Swan： The Impact of the Highly Improbable）中也強調了這一點。

其次，塔勒布的視角固然荒誕不經、離經叛道，但有力地支持了麥格拉思倡導的這種策略：不斷嘗試，先從小處入手，等時機成熟時實施選擇方案。塔勒布將諸現象分為三種脆弱性中的一種：脆弱的東西（比如瓷茶杯和異常錯綜復雜的全球銀行系統），堅固的東西（受得了幾次打擊的物體，比如自營企業），以及反脆弱的東西，它們實際上從幾次重擊中獲益（比如人體，只要打擊不太猛；又比如作家的作品，天生就要接受評頭論足）。

對于想開一家反脆弱企業的戰略家來說，關鍵不是傻坐在那里，一味依賴行業分析和經濟預測——在塔勒布看來，這些分析和預測幾乎總是不正確或不相干的。相反，戰略師應積極尋找不斷變化的市場的實際情況所呈現的打擊和挫折里面隱藏的機會。他講述了一則引人可笑的第二手故事：有個關注市場走勢的聰明學生多年來在“綠色木材”方面的生意做得有聲有色，一直以為自己做的生意是漆成綠色的板材，而不是剛砍伐的木材。

十余年來，學者們一直在倡導并解釋戰略中使用實際的選擇——這是寶貴的工作，但是對普通的戰略師來說相當困難。考慮到塔勒布覺得不確定性始終若隱若現，他圍繞戰略選擇和獲得選擇的必要性的討論非常激動人心。塔勒布分析后發現，戰略選擇的使用可以追溯到蘇格拉底之前的哲學家泰利斯（Thales）；作者以來自古典斯多葛派哲學家、尤其是塞內加（Seneca）的論點，支持其主張的觀點。

有人讓我們回過頭去讀讀塞內加的東西，倒也不壞。（諸位最近看過什么別的書，看后讓你想知道“哎呀，作者對古希臘哲學家第歐根尼到底想說些什么？”）推薦《反脆弱性：無序的收獲》的第三個理由就在此于。雖然該書固執已見，文章末尾有整整70頁讀起來比較無趣的附錄和參考書目，但還是通篇給以人耳目一新的見解，質疑我們以為已經知道的一切，奚落了一群在其他場合被頌揚的名人，比如經濟學家格倫·哈伯德（Glenn Hubbard）和約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz），以及演員湯姆·弗里德曼（Tom Friedman）等，發表了在日常生活中也很用的真知灼見。比如說，塔勒布特別指出，他喜歡吃的食物有著悠久的歷史，比如葡萄酒、奶酪、水果、蔬菜、肉和魚；現在，所有最美味的食物品種似乎都出自小型生產者，而并非大型工業化企業。這也許不是什么特別新穎的看法，不過下回點菜時倒是可以趁機問問服務員。

《反脆弱：無序的收獲》快結尾處，有一段坦露心扉的文字，讀來饒為可愛。這段文字講了塔勒布突然成為名作家后，一時間迷失了方向，任由自己被圍在大批記者當中，四處向聽眾解釋自己的想法，而聽眾沒有多大的興趣弄明白這些想法。后來，他重新拾起了大部分時間用于閱讀和寫作的生活，恢復了理智。也許書中最讓人驚訝的是，盡管作者百般努力說服讀者別像他，但是等到翻后全書，你幾乎就像這個家伙。

重新設計后的偉大管理思想圣殿可能會是什么樣子？也許其主體部分應該是一棟多面的、可能旋轉的大廈，專門闡述這個觀點：“經營戰略就是不斷致力創新的領導人引領的變化”，并串聯起了麥格拉思這位2013年最佳戰略類商業圖書作者提出的系統性觀點。這座圣殿可能有幾根柱子，這得感謝拉夫雷和馬丁。而圣殿屋頂上，在塔勒布提出的偏執狂才能生存這個觀點的驅動下，風力渦輪機會繼續轉動。

（本文原載《戰略與經營》雜志，由博斯公司授權刊登。沈建苗翻譯。）