“創二代”接班

鄭悅

盡管現實永遠比電視劇精彩，盡管掩上的朱門背后總有各種豪門恩怨上演，對于現代企業而言，創始人企業中的交班更引人注目。特別是在東方社會，“創一代”的民營企業權杖到底應該傳賢、傳子，還是傳制度？答案似乎大相徑庭：“混合接班”，新希望集團董事長劉永好選擇女兒加專家；“任人唯賢”——均瑤集團總裁王均豪要擇優選用；“梯隊培養”——海豐集團董事長楊紹鵬選擇了職業經理人；而萬科集團董事會主席王石則根本反對培養接班人，因為歸根到底，“基業常青靠制度不靠接班人”。

顯然在創始人傳承上，各家有各家的想法。盡管成功的CEO各不相同，但人們依然沒有放棄尋找相同之處的努力。一項針對英國40位CEO成長歷程的研究表明，成功經驗有4條：經驗的寬度；早期在一個業務部門全面責任；管理挫折的能力；善于學習。沒有人天生就是CEO，在創始人傳承這個問題上，企業可以通過制度、方法培養和尋找接班人，從而實現基業長青的可能。在2014中國綠公司年會上，新希望集團、均瑤集團、海豐國際控股有限公司分別分享了各自的經驗。

新希望：女兒+專家

新希望集團：創立于1982年，是首批中國農業產業化國家級重點龍頭企業之一。連續十年位列中國企業500強，在2012年福布斯中文版首次發布的A股最大的100家上市家族企業榜單中位居榜首，旗下新希望六和股份有限公司在2012年《財富》雜志評選的中國企業500強中位列第65位。截至2012年，集團在海內外15個國家建立了554家公司，員工逾9萬人，銷售收入突破900億元人民幣。

今年63歲的劉永好，更愿意用 “變革”來形容自己的接班問題。這主要是指新希望集團成立已經32年，創業團隊的年紀都達到了50、60歲，這樣的團隊是否能率領公司在新的格局之下發展成為他思考的問題。他非常理解這些人對公司的感情，但不可忽視的現實是在這個年齡階段，創新思維相對薄弱。在互聯網的沖擊下，新希望從事的農產業也在面臨新的挑戰，這是現實需求。特別是在新希望在海外擁有近40家工廠之后，更感覺需要有年輕人在市場營銷、產品開拓上實現突破。而從個人方面，劉永好也希望有個一個團隊、一個體系逐步接過管理的擔子，實現企業的可持續發展。

在公司業務的乳業板塊進行了嘗試之后，新希望決定加速培養年輕人。一個很簡單的例子是去年公司年會，各事業部進行工作總結，老一套的完成和未完成狀況、肯定和注意之處等等，令人昏昏欲睡。但是乳業板塊，一個由70后領導，80后和90后為主的團隊，用互聯網語言，模擬動畫，市場化手段進行匯報，讓董事會看到了貼近市場和用戶的可能，因此加速了這場從點到面的變革。

成立于1998年的新希望六和股份有限公司是新希望的主體公司，2013年銷售收入700億元，員工5.6萬人。六和在飼料、雞鴨領域行業領先，但是也會面對禽流感、食品安全、養殖過剩、價格波動等問題，在這種情況下董事會實現了換血。2013年5月，四個60歲以上主要干部一起為30、40歲的年輕人“騰地方”。劉永好也從六和董事長退到董事位置上，成立了女兒劉暢和陳春花聯席董事長，陳春花兼CEO、陶煦任公司總裁的組織管理結構。

陳春花博士后，是華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，長期進行企業組織管理研究，數十年擔任很多大型公司的獨立董事。她上任之后，通過大半年的組織變革，實現管理扁平化，在產銷分離、貼近市場上做了很多工作。劉永好說：“選擇她是因為她的產學經驗，和此前擔任過六和總裁的經歷，并且一直作為新希望主要的戰略決策顧問，對公司情況非常了解。因此創造聯席董事長制度，在年齡和經驗上都可以和劉暢進行組合搭配。”在集團層面，劉永好也引進40多歲的集團副總裁，加速管理層的年輕化。

在今年年初的一次媒體采訪中，陳春花也表示：“在2013年農牧產業受到沖擊的情況下，外部情況不可控之時就要依靠內力，這就是進行組織變革的現實原因。而針對當期業績，采取了激勵基層而不是激勵高層的做法。這些都受益于自己的管理學研究，因為高管主要是戰略影響，而中層和基層才是扭轉當期績效的關鍵。”組織變革帶給六和的影響將是長期的。在陳春花眼中，劉暢是個具有責任感并且積極正向愛學習的人。

實際上，劉暢作為“創二代”接班也并非是從小就安排好的。劉永好承認雖然自己為女兒設計了很多路，但是不太容易實施。劉暢看到養豬場又臟又臭曾非常抵觸，身為家長只好支持她的各種決定——從出國留學、回國工作到自己創業。在經歷了自己擠火車、扛麻袋進貨等等歷練之后，劉暢意識到無論什么行業企業經營的本質是一致，經過自己的深思熟慮之后才接了六和的班。

雖然將六和董事長的位子交到了女兒手中，但劉永好自己也有一個適應的過程：“劉暢上任之后，我習慣了自己的位置，一直自己在說話，結果獨立董事說現在人家是董事長，你是打醬油的，你不應該多說話”。過了一陣子，劉永好才適應了自己的新角色。不過，劉永好最希望跟各位“創一代”分享的是，“創一代”在公司里有絕對的影響力、絕對權威，無論自己是什么職務，也無論自己擔任什么頭銜，影響力一直都在，這時更要相信年輕人，并且在這個過程中需要獨立董事們多發揮作用，甚至有時候自己不去開會，半年不出現，實現真正的過渡，而接班這件事，“早考慮、早安排、早脫身、早發展”。

海豐：梯形經理人團隊

海豐國際控股有限公司：成立于1991年，業務領域涉及集裝箱班輪運輸、船舶管理、船舶經紀、國際貨運代理、拼箱、項目物流、物流配送、報關、倉儲、集裝箱堆場、碼頭、船代、散雜貨等領域。目前，海豐國際下屬航運集團和物流集團兩大業務板塊。根據Alphaliner的統計，以運力計，截止到2013年12月30日，海豐國際在全球集裝箱航運企業中排名第26位；2013年海上集裝箱運量超過198萬標準箱（不含空箱）。

生于1959年的楊紹鵬，在國企、政府等工作過，1991年創業。航運行業的企業體量都非常大，像中遠、中海這樣的央企在世界上也無法排進前五名，海豐這樣的民營企業只好做細分市場，提供短平快、密度高的服務，后來加入陸上物流配送、報關等服務，發展成國內最大的航運民營企業，2010年上市。2013年，面對全球航運業依舊低迷的局面以及激烈的市場競爭，公司依然取得了理想表現。海豐國際2013年全年收入12.673億美元；實現凈利潤1.131億美元，同比增長44.1%。

隨著年齡的增長，楊紹鵬也面臨著同樣的接班問題。自己的獨生女從英國學金融留學回來在匯豐工作了幾年之后，面臨結婚生子的壓力離職創業——代理夫家百貨公司的幾個服裝品牌。從行業來講，楊紹鵬也認為航運行業太辛苦，不適合女孩子，因此尊重女兒的選擇。但是現實又是行業競爭加劇，創業團隊年齡老化迫使他必須尋找接班團隊。

為此海豐在公司內部實行股權激勵，培養了一批來自基層，有“跑船”經驗的年輕人。楊紹鵬坦誠自己也從國企、外企尋找過人選，但最后都以雙方磨合得不順暢收場。與一般公司里的職業經理人不同，楊紹鵬把自己的股權不斷稀釋給進入公司管理團隊的人，由此形成一個有歸屬感的梯形管理團隊。楊紹鵬自己任董事長，CEO是60年代生人，之下的物流集團總經理是70后。而中層和基層干部以80后為主，也有一些90后。除了基層干部形成循環培養機制之外，楊紹鵬認為公司文化也是維系基業長青的重要原因。由于船務經常在海外，相關的產業也多，因此楊紹鵬將公司文化基調定為分享與親情，比如制定外派工作可以帶家屬等規則。

在楊紹鵬看來，隨著經理人團隊的不斷崛起和股權稀釋，海豐將不再是一家家族企業。因為接班的形式不重要，用最好的辦法讓企業最好的發展下去，適合的就是最好的。

均瑤：選賢

均瑤集團：以實業投資為主的現代服務業企業。創立于1991年7 月，現已形成以航空運輸和商業零售為主營業務，涉及教育、食品、高新科技投資等領域的集團公司。2013年集團總資產200多億元，員工9200多人，名列2013年中國服務業企業500強第175位。由王均瑤、王均金和王均豪三兄弟創辦。2004年，王均瑤患腸癌離世，年僅38歲。

2004年，正值壯年的王均瑤突然離世從而導致的種種糾紛曾是當年的重要財經新聞。王均豪說：“三兄弟在的時候，這個企業還在”。哥哥的突然離世讓王均豪曾經想要放棄繼續做企業，但是想到離世的哥哥應該不希望自己這么做，因此均瑤集團提出了“鑄國際化現代服務業百年基業”的愿景。

既然要做百年老店，王均金、王均豪參考了很多國外的百年企業，發現那些到了家族第三代、第四代，各種家族內部糾紛非常殘酷。因此他們在想，自己積累的財富如果不做好制度安排就留給下一代，導致他們自相殘殺，自己是罪人也害了子女。為了避免這樣的事情發生，王家在子女的教育上，從小就培養他們的價值觀和企業的使命價值觀相同，最重要的是讓家族成員不要太在乎自己的個人利益，要懂得為家族榮譽做出犧牲，而且希望早日設立家族委員會，以家族管理條例來制約家族成員，以制度化的管理擇優選擇接班人，無論男孩女孩都機會均等。王均豪認為，很多人以為“創二代”接班很舒服，其實是件需要很高責任感的苦差事，因此要從小就讓孩子了解什么是創業。而在接班人制度上，最關鍵的是要在董事會建立集體決策的組織結構，避免因為一個人大權獨攬導致的自我膨脹。

三個中國家族企業的接班人故事，讓人們也好奇國外家族企業的做法。法國巴黎HEC商學院戰略與國際商務名譽教授Jean-Paul Larcon以法國著名家族企業、輪胎生產商米其林舉例說明。成立于1888年，已經有100多年歷史的米其林，由米其林家族成員繼承是有制度保證的。米其林家族長期擁有集團的1/3股份，所以在米其林的2～3位管理團隊中，始終為米其林家族留有一席之地，主導公司決策，非米其林家族成員股東大多擔任提供專業意見的角色。這保障了米其林多年來能夠始終圍繞一個主要精神進行發展。

世事調皮。百年以來，由于米其林家族成員的非正常死亡，總會拱手將大權交付給“外人”。米其林集團創始人也是第一任管理者的愛德華·米其林一世，在42年的管理期間，把米其林從一家制作橡皮球玩具的小工廠發展成為輪胎行業的大公司。但不幸的是他的大兒子在1932年飛機事故中去世，小兒子也在1937年的交通意外中身亡。由于兩個兒子的英年早逝，愛德華去世后，他的女婿羅伯特·皮瑟不得不肩負起管理職責，直到愛德華的直系長孫費朗索瓦·米其林有能力接班為止。

“外人”當選繼承人后，其他落選的人紛紛另謀高就，從而造成了嚴重的人才流失。因此，對于家族企業而言，“外人”接班算得上一次繼承危機。弗朗索瓦從羅伯特·皮瑟手中全權接過米其林后，并沒有讓大家失望，在他的領導下，米其林從輪胎業的世界第十上升到第一，從一方霸主變成了國際企業。1999年，在全權領導米其林40年后，弗朗索瓦正式宣布退職，其子愛德華·米其林二世接管米其林。正當米其林的事業蒸蒸日上時，2006年5月，愛德華二世在海上駕駛游艇時不幸遇難。此前，米其林的一位CEO剛剛退休。愛德華二世遇難后，公司由他的表弟公司首腦之一的米歇爾·羅利耶（Michel Rollier）接管。羅利耶在2012年5月被讓-多米尼克·塞納爾（Jean-Dominique Senard）接替。

盡管米其林并沒有真正留在米其林家族中，但并沒有影響米其林公司的持續發展。中國國際工商學院管理學教授梁能認為：“實際上，關于家族企業到底好還是不好，是創造價值還是毀滅價值，有很多很多的爭論。爭論的原因，很重要的一個原因就是家族企業的定義。到底什么是家族企業？是家族控制？家族管理？還是家族傳承？”，一項研究，將10年財富500企業的價值做比較，如果用一個寬泛的家族概念來講，即家族控股、家族管理來算，家族企業比非家族企業總體來說創造更多的價值。

這是因為在家族企業中，同一家族的各個所有者對彼此的價值觀和戰略思想有著相互影響。所以，由延續幾代的同一家族成員所控制的家族企業，更容易持續塑造企業文化。實際上，這也是米其林即使落到“外人”手中依然能夠持續發展的原因。因為能夠穿越時間、穿越市場激烈競爭，不為眼前一時利益所動的只有恒定的價值觀，這也正是無論何種形式選取接班人首先都要和公司價值觀一致的原因。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I.Porras）合著的管理學經典著作《基業長青》（Build to Last）》指出“對一個企業而言，一群聰明人在維持現狀的基礎上敢于進行新嘗試，比擁有一個有魅力的領袖更重要，而擁有一個核心的理念并為之奮斗則是企業的持續成長的關鍵所在。”——是的，價值觀成就偉大。