中興的“德國戰車”

孫泠

8年布局、7000萬歐元投資、數億歐元的運維合同，850名歐洲員工團隊……

這些數字的背后是中興通訊以挑戰者的身份逆襲德國通信市場，通過并購迅速培育服務能力，站穩歐洲最高端市場的故事。

共同成長的“挑戰者”

中興歐洲總裁崔佳清楚地記得，2009年，中興最終贏得德國運營商E-Plus的HSPA網絡升級擴容大單時，競爭對手們的眼鏡“碎了一地”。因為在歐洲市場，中興是個“遲到者”，這里不僅是通信巨頭愛立信的大本營，同樣來自中國的華為也比中興捷足先登。

從頭至尾只有崔佳很篤定，“最終打動客戶的不是商務條款，也不是技術條款，而是戰略”。崔佳所說的戰略基于的是中興與E-Plus共同的市場定位——在充分競爭的德國電信市場，相比老牌勁旅德國電信、沃達豐，E-Plus同樣處于挑戰者的位置。“相同的市場定位，相同的挑戰者身份，使我們更積極響應他們的需求，和他們一起開拓市場，共同成長。”

這個后來被命名為“虎（TIGER）”的項目讓中興在真正意義上進入歐洲主流市場。在隨后的合作過程中，中興通訊不斷獲得E-Plus的信任，包攬了E-Plus現網中60%的3G網絡份額和80%的4G份額。

要挑戰市場的既有格局，意味著不能按常理出牌。E-Plus在選擇建網方案以及挑選合作伙伴的時候獨辟蹊徑，與主流運營商進行差異化競爭，在縮減成本、聚焦主營業務方面同樣走出了一條與眾不同的路。

早在2007年，E-Plus就將它的網絡建設部門和運維部門分拆，整體出售給阿爾卡特朗訊，由阿朗對其進行維護。這是一個十分大膽的做法，一旦把建設部門和運維部門都外包出去，E-Plus就可以把主要精力投入銷售和市場拓展上去。到了2013年，由于阿朗無線網絡設備業務的萎縮，E-Plus的現網上已經沒有阿朗的設備，它希望尋找新的服務托管合作伙伴。

E-Plus的CEO Thorsten Dirks表示：“我們正在尋找一個合作伙伴，能夠真正地符合我們挑戰者的戰略，滿足不同于傳統運營商的網絡需求。我們希望擴大同中興通訊的合作，讓最終消費者進一步從我們的合作中受益。”2013年2月8日，E-Plus與中興通訊在深圳簽訂了為期5年的網絡運維服務合同，項目代號“GUCCI”。

這時候的E-Plus是德國電信市場的新銳，差異化策略讓其在德國中端市場做得風生水起，在網用戶超過2500萬，市場占有率25%，已逼近市場排名第二的沃達豐。對中興來說，拿到E-Plus的服務合同，一方面意味著每年4000～6000個基站的規劃建設、30000個無線站點以及20個廠家網絡設備的運營維護；另一方面，在全球通信市場打拼多年，中興通訊積累了很多海外運營商的管理服務經驗，但這些經驗更多來自于發展中國家，對于如何在歐洲這個電信業充分競爭的最高端市場提供專業服務，并不清晰。

“在不清楚中興通訊服務能力的情況下，（E-Plus）決定與中興通訊合作，在我看來是一種冒險的行為。”中興德國服務公司CEO徐子陽也很忐忑，但為歐洲核心國家運營商提供專業服務，對于中興在整個歐洲、甚至全球的運營商服務市場，都是不可多得的經驗，絕不能放棄。

合同簽訂，冒險的雙方開始實戰準備：E-Plus做好了交接后一兩個月網絡穩定性下墜式突降的心理預期；中興通訊也預備將遠在印度的服務團隊整建制地調動過來，甚至為印度團隊準備好了幾百份的德國簽證。

雖然作為客戶的E-Plus為了長遠的戰略考慮，準備“跳河一閉眼”，但作為服務方的中興不能打無準備之仗，需要審慎評估其中蘊含的風險。

專業咨詢公司給出的意見是：在德國這樣的高端市場，從零開始搭建自己的服務團隊非常困難，無論是尋找有經驗的站點維護工程師，把幾百種運維工具整合成一個操作維護中心，還是獲得E-Plus現網數據的拷貝，然后平穩地進行交割，都是非常大的挑戰。

兩套方案的成本和風險分別評估下來，中興內部調整策略，決心收購阿朗德國服務公司。“這家公司員工的平均工齡15年，擁有一支經驗豐富的工程師隊伍，積攢了很多關鍵流程；另外，阿朗在歐洲有20份電信服務合同，積累了豐富的電信服務經驗、IT系統、工作流程以及工作方法，這也是中興看中這支服務團隊的重要原因。”徐子陽說，從一開始，GUCCI項目就沒被視為孤立的上億歐元的服務合同，中興寄望通過在德國市場培育的經驗，將服務的“大生意”發揚光大，在全球市場開出別樣的花。

艱難的談判

2013年7月，中興正式與阿朗進行收購談判和交接。

因為收購題材涉及面廣，中興總部共派出來自法律、人事、研發、產品、財務、稅務等不同部門的80多人，“收購最忙碌的時候，我們這層樓全坐滿了，門禁系統統統拆掉，這邊整個是一個作戰室。”

當時的中興德國公司位于杜塞爾多夫市郊，距離被收購的阿朗德國服務公司的黃色辦公樓走路只要3分鐘，而整個談判過程跌宕起伏，充滿懸念。

阿朗德國服務公司在德國分為柏林、杜塞爾多夫、漢諾威、法蘭克福、慕尼黑五個大區，有11個辦公室、700多名員工；在羅馬尼亞還有150人的GNOC（網管中心）團隊，在那里，24小時都有人坐在大屏幕前，一旦屏幕上出現緊急報警，系統會自動派發工單給分布在德國全國的站點維護工程師。

客觀層面上，失去唯一客戶的阿朗德國服務公司面臨破產解散，有出售的意愿；但在主觀層面上，被動失去E-Plus的合同讓阿朗內部趨向于高價出售，同時要求將三大核心能力抽走。

頭一個就是公司的神經系統。“阿朗明確說ERP系統不會給我們，這是它們20年運營托管服務過程中的最核心能力。但ERP一旦拿走，就像一個人的神經系統被抽掉，工程師的經驗再豐富，沒有神經系統發出正確的指令，動作也會亂套。”

這是一套像鐘表一樣縝密的系統，以建基站為例。在中國建基站很簡單——包一個工程隊，進行征地、建設、驗收、切換而已。而德國人將建一個基站的過程從開始到移交拆成100個狀態，必須嚴格遵循流程：某個狀態在什么情況下可以轉入下一個狀態，在什么情況下必須要倒回到上一個狀態重新開始，都有非常嚴格的定義。“只有在狀態達到 ‘100的時候，中興才能從E-Plus收到款，其實在狀態92的時候，這個基站已經并網運行了，但是從92到100之間還有8個關于提供書面文檔的狀態，必須等這8個狀態執行完，才能最后蓋章付款。”E-Plus正是用這種手段保證網絡的每一個站點的質量和工程進度嚴格受控，而這100個狀態都在ERP里。

第二個是工具。運維服務包括故障、性能、配置三大管理能力，針對這三大能力的系統搭建非常考驗服務方的核心水平，而KPI報表服務器、區域工單系統、德國境內11個辦公室遠程接入網絡實施維護的VPN等所在的關鍵服務器的知識產權屬于阿朗總部。

第三個是終端。所有員工的筆記本電腦、打印機要全部收走。

這對中興的談判團隊提出了很大挑戰——不但要把有經驗的人才留下來，還要維系住整個團隊的核心能力，這種能力主要體現在團隊使用的核心工具上。

從2013年8月簽訂收購框架協定到12月簽訂最終合同，歷經了4個月的艱苦談判，中興組織了財務、人事、運維、IT、法律、外包采購、GNOC、資產管理等11個專業團隊，與阿朗進行談判。

“一開始的策略是‘白盒購買，由我們提出要購買什么，然后由阿朗決定是否出售并報價。我們不斷與阿朗協商，希望他們把核心能力、數據、員工合同都留下來，把第三方分包商的合同也留下來……其實這些要求表述得非常粗糙，留給對方的空間非常大。”談判進入膠著狀態，徐子陽發現很難把每個關鍵點都精確地描述出來，而且，通過“白盒購買”方式，最后收購的不是一家完整的公司，而是一個個零散的部件。“在對阿朗網服核心能力不了解的情況下，我們在談判中處于下風。這時候最了解這點的恰恰是E-Plus，因為他們每天都在使用阿朗的服務能力。”

E-Plus比中興還著急。距離1月8號中興接管網絡的時間點越來越近，如果兩家不能達成收購協議，網絡面臨癱瘓，將造成災難性的后果。E-Plus總部派出了具有20年采購經驗的主管Esbrand以及管理服務部總經理Michael Huter深度介入談判過程。

老辣的E-Plus建議中興抓住最后的談判“時間窗口”，選擇“黑盒購買”方式：由阿朗明確哪些資產不出售，剩余的部分都要賣給中興。

這是一種快速、有效的方法，2013年12月8日，雙方簽署了最終購買協議：PC及打印設備、ERP知識產權、羅馬尼亞GNOC工程師除外，其他所有的資產全部出售給中興通訊。

軟創的故事

幾個關鍵能力怎么樣都拿不到。這個時候，中國企業的快速反應和創新能力開始發揮作用。

“最后我們以15萬歐元買斷了那套ERP的知識產權，然后從國內調集了20多名ERP工程師，在杜塞爾多夫現場對ERP系統進行解剖和分析，根據里面的優化點進行流程再造。”2014年1月8日，這套自有知識產權的ERP系統開始實施，4月15日第一批模塊上線，5月15日剩余模塊全部上線。

IT運維、工單系統、KPI報表系統三個最核心系統的缺失，讓新運營公司失去了雙手、聽力和視力。在2～3個月的時間里，中興軟創把這部分系統按照德國人原有的工作流程和思維重新開發出來，其中的核心工單系統兩個月替換完畢。

根據協議，阿朗會在1月8日關閉數據中心以及與E-Plus之間的防火墻。因此中興一定要在1月8日之前將整套替換系統研發完成。沒有時間做預割接，合同中明確規定只有1月8日凌晨2點到6點的4個小時做割接，在此之前，中興的系統和服務器不能接入網絡。

“留給系統實施交付團隊的時間總共只有不到3個月。”中興項目經理賀基營說，在短時間內，需要完成從測試版本的研發到現場聯調測試、原有系統數據校對和遷移，然后到商用系統的部署和調試，再到客戶驗收和商用試運行，及最終實現整體系統的商用。

開發團隊利用了中德之間7個小時的時差，德國團隊在白天測試并梳理各種問題，晚上提交到國內研發團隊，然后回宿舍睡覺；國內研發團隊根據反饋問題做了新的開發或修復，當他們下班前將新的版本交付到德國前方的時候，恰好是德國團隊清晨開始上班做實測的時候。

對于前方交付團隊而言，這相當于幾乎沒有浪費工作時間在等待方案或問題修復上，每當一覺醒來，就拿到了新的方案或版本。“每天早晨都能清晰地感覺到又往前邁了一步，好像所有的問題都在夢中被解決了。”中興研發工程師李鋒說。中興軟創團隊就是以高效密切配合的方式，同時間賽跑，最終按期達成了試運行和正式商用的交付。

2014年1月8日早上7點，阿朗系統準時下線，關閉防火墻。早上9點，E-Plus管理服務部總經理Michael Huter給徐子陽打來電話：“你讓我的同事吃驚了。”起因是Huter早上在公司的咖啡吧遇到高管同事，談起GUCCI項目，對方竟然沒有察覺網絡已經交割，這讓Huter非常高興，因為這意味著是一次“平滑而無噪音的過渡”。

如今，系統上線已經5個月時間，中興沒有因為網絡質量收到E-Plus的任何罰款，對于E-Plus要求的99.85%以上的網絡可用度關鍵指標，目前基本保持在99.9%以上。

一比五十

收購完成后，阿朗撤走了包括CEO、COO、CFO、部門主管和項目經理在內40多人高管隊伍。中興15人的中方團隊面對的是750名德國一線員工，需要重建的，除了核心管理層，還有猶豫觀望的人心。

中興首先找到了一顆“定心丸”——阿朗德國服務公司的前任CEO，借助他的人脈和威望，以顧問的身份開著車在德國境內四處找員工談心、溝通。中興特別聘請了當地一位高端HR人才，負責與德國工會組織打交道；中興也成為第一個在德國簽訂勞工協議的中國公司。

本地化公司的日常運作還要依靠德國本地團隊，除了CEO與CFO，目前中興德國服務公司的其他高管職務以及銷售、工程建設、運維、支撐部門的正職都由德國員工擔任，中方多在職能部門擔任副職。通過優化管理流程和制度既保證了德國本地業務的順利運作，也保證了中方對公司方向的把控，以及對重大事件的參與和決策權。

Raimund Winkler是中興德國服務公司的COO。他是E-Plus原來運維管理部門的首腦，也是諾基亞西門子德國服務公司的前CEO。這個有些靦腆的德國人實際上負責了目前公司的日常運營工作，他和徐子陽的分工合作模式非常簡單，即KPI綁定——徐子陽通過中興總部對他的KPI考核，Raimund的KPI考核也即通過。“我們每天都會溝通，公司的所有決策都是兩人達成一致后再下發。”Raimund對中國公司最深刻的印象就是一個“快”字，“對歐洲供應商來說，任何小的更改都需要2～3周的時間，但中興軟創開發整個工單系統只用了2個月，這在我過去的公司至少需要一年半的時間。”

中興在德國境內啟動了5場針對阿朗員工的路演，將新的中方高管團隊和德國管理團隊集合在一起向分布在德國各地的一線工程師進行介紹。“事實證明這非常有必要，中興通訊是誰？為什么是中興通訊？收購會給他們帶來什么？我希望通過路演傳遞給他們三個最核心價值觀——在一起（Stay together）、同成長（Grow together）、共分享（Share together）。”

有德國工程師現場將徐子陽的三個價值觀總結為：原來的服務公司是往下走的，中興德國服務公司是向上走的。這種說法并非空穴來風，這些具有近20年工作經驗的德國工程師們經常在工作中提出革新思路，但阿朗的公司策略是將E-Plus項目作為現金牛，因此工程師的想法得不到重視也很難找到實現路徑。

得德國通天下

E-Plus與中興的共同“冒險”已經在業界創造了數個之最：這是目前中興海外最大的服務合同，也是歐洲運營商無論范圍還是人工數上規模最大的通信管理服務合同；中興德國服務公司的投資額已經超過7000萬歐元，是中國企業在德最大的投資項目。

歐洲運營商的服務管理合同凈利潤基本保持在5%左右，并不是一個高利潤行業。因為與E-Plus的戰略合作伙伴關系，中興也并不急于在合同的初期盈利。徐子陽坦率表示，中興對這個項目更多關注在能力建設方面，總公司也給予了他們一個相對寬松的盈利時間表。

通過內部流程優化以及工具、效率的提升，運維服務企業每年都能有5%～10%的成本下降空間，長期運轉起來能夠帶來穩定的現金流和收益。在徐子陽和崔佳看來，更大的意義是能透過網絡的運維服務，了解運營商各種隱藏的需求，反過來幫助設備研發和市場拓展。

在德國市場逐步積累的服務能力，未來將復制到全球其他市場。“德國擁有業界最高的服務標準，有了這套流程和服務標準，我們可以將中興在很多國家積累的實際經驗與之進行匹配，看看哪些能力以前理解得不夠深刻、哪些能力需要提升，將之系統化和工具化，這在任何國家的運營商服務市場都有很強的競爭力。”徐子陽認為這場“冒險”是值得的。