孫懷慶親述丸美逆襲之路：不做豐田做奔馳

把前幾年賺的錢砸進去，費用只夠撐8個月

畫外音：丸美，2000年面世，主打眼部護理，用14年從一個毫不起眼的本土品牌，發展成一個年零售額近30億元的公司。如今，更是作為“定位高端且成規模”的唯一本土化妝品品牌，贏得全球最大的奢侈品集團LYMH（路威酩軒）旗下L Capital Asia基金的支持。

而當初，丸美為廣大消費者所熟知，則是源于2007年的一支由袁詠儀代言的廣告（廣告詞：彈、彈、彈，丸美彈力蛋白，彈力100分，彈走魚尾紋）——

2007年，公司已經發展了一段時間，我們也賺到了第一桶金。但整個品牌還沒有發揮出巨大的威力，還在緩慢地成長。

不過我經過調查之后認為，當時時機已經成熟，如果可以引爆一個“炸彈”，將有很大可能推動企業取得飛躍性的發展。

當時我們引爆的這個炸彈并不是某一件事情，我們叫“全營銷元素上山”，360度營銷，具體包括找代言、投廣告、免費給消費者提供試用裝。

其實當時已經有幾個品牌在做類似事情，但還不全面。我聞到了這個味道，認定會由此引爆炸彈，所以開始找代言、投廣告、發試用裝，同時為零售終端提供柜臺。

這個決定意味著公司要付非常多的錢，是個大投入。你付出之后，賺回來是好，賺不回來呢？完全有可能賺不回來啊。

花多少錢？我簡單算了一下，相當于把之前幾年賺的錢全部花掉了。不過當時我也想過了，如果出意外，反應沒想象的那么好，就當2007年那一年白做了。

我們那次準備的所有費用只夠撐8個月。如果這8個月不能取得勝利，這場戰役就沒有彈藥了。

我們選擇2007年4月底發動這場“戰役”。

這下老板虧大了

畫外音：為了這場戰役，孫懷慶將創業6年所賺的錢全部投進去，但是，這場沒人反對、個個叫好的戰役果真能帶來預想中的收益嗎——

我們把袁詠儀請了，把廣告拍了，把新產品準備好了，什么都搞好了。4月底，我們開始發動這場360度的整合營銷。5月，第一個月，從銷售回款看，沒明顯反應，幾百萬不見了。6月，還是沒反應，幾百萬又不見了。

沒這么快有反應的，我自己給自己找借口打氣。

7月，我們開半年工作會。奇怪的是，來的合作伙伴，都不和我提投廣告這個事。對于我來說這可是大事，按道理都應該談談這件事，你投了怎么樣，有效果還是沒效果。可大家都不談。為什么？估計大家都看到沒效果，心想，這下老板虧大了，不要談，不要刺激他。所有人都回避這個話題。

干脆我也不提。我就做下半年的工作安排，大家要怎么努力，怎么開拓售點，怎么做好培訓，怎么做好促銷。

7月份，繼續投，沒動靜。8月份，還是沒動靜。9月份，開始出動靜。10月份，全面出動靜。11月和12月，迅速拉升。那一年，業績大幅增長了70%。

我后來思考，一是我們的廣告累積到那個時候，已經突破臨界點了，冰已經化了，水已經開了。再有，趕上了秋冬是化妝品最旺的兩季。

有人說，你當時是傻的，一投廣告就是夏天，淡季，越投越近夏天，哪里有反應？其實當時我確實沒想那么多，我只認定我在2007年一定要大干一場，等準備好，就已經是4月底了。

找代理商曾千辛萬苦，但有些原則必須堅持

畫外音：這次360度的全方位營銷，無疑是一次冒險。但對于當時發展平穩卻緩慢的丸美來講，也是一次實現飛躍的良機。謀定而后動，是孫懷慶對自己做事風格的評價。當初在丸美創立之際，他將一款定價為160元的眼霜推出市場，而那時的中國化妝品市場，賣得最好的小護士，產品均價也只有17元，歐萊雅均價75元，歐珀萊均價90元。丸美賣那么貴，孫懷慶為何做出這樣的決定——

坦白講，我當時更擅長營銷，知道自己的短板是研發。所以，當時很堅決地花了很多心血找到了日本的合資者，希望通過和他們合作，在研發上面獲得突破，因為他們有很多成熟的配方。

那你因為使用了他們成熟的配方，自然而然就要使用他們優秀的原料，而因為你使用了優秀的原料，那價格就肯定不能是普通品牌的價位。我如果花了100塊的成本，怎么可能80塊賣給你呢？

解決了產品，就開始拓展渠道。我一個一個去找去談代理商。當時我們找的代理商五花八門，有的是做化妝品的成熟代理商，問題是，他做化妝品已經做得很好了，為什么又要做你這個新品牌？這種代理商，我們只能談下幾個來。有些地方根本找不到，沒人理你，不吃你這一套，也不聽你的這些理論。所以我們后來找了開廣告公司的、開旅游公司的、剛出來創業的、經營中藥材的、合伙開汽車4S店的、賣床上用品的，做我們的代理。

當時聊的時候，估計大部分人都覺得我這個人有點“二”。當時我們也沒有什么特別的方法來說服他們，我對每個人講的內容基本都相同，比如我們對品牌的定位，我們對產品品質的要求，我們和日方合資所帶來的優勢，以及我們未來可能有什么機會。講這些一模一樣的東西，不是對每個人都有效，可能講給你聽，你不認同，結果，講給他聽，他欣賞了，接受了。我們在全國談定30幾個代理商，其實接觸過的有上百個。

這中間，當然不乏特別難忘的被拒經歷。

我記得有一次，我們很認真地，花了非常多的功夫，終于說服了一個非常優秀的大客戶。但在最后時刻，之前所有努力功虧一簣。為什么？因為我們公司的保證金制度。我們是代理制，一個區域由一個客戶來代理，這個時候最怕的就是，你把你的區域做得很好，他的區域沒做好，你就把貨放到他那里去。這樣做，第一，你把他的市場擾亂了；第二，他辛辛苦苦建立起來的市場，要獲取回報的，結果被你插一腳，接下來怎么做。為此，我那個時候就很堅定地提出，你們做我的產品，必須要交給我保證金，如果你做錯了事，違反了合同的約定，我就要從保證金上處罰你。你知道嗎？之前沒有誰做過這個事情。

那個大客戶顯然不能接受。他對我說，我的招牌就是保證，我是當地最優秀的代理商，我不會亂來的。他可能感覺很受傷，扭頭就走了。而在我看來，與人合作，不在于條件是好還是壞，而在于公平。平時，很多人會找我說，這個事情特殊處理行不行，額外支持我一下行不行，我一般都說不行。他們說你不夠人性化，我說你錯了，你還不夠了解我，我會把我能提供的一切都用白紙黑字寫給你，用白紙黑字這么莊重的形式承諾給你。而那些我沒寫的，實際上是我做不到的。我不是不通情理，是我真的做不到。

我很希望我們這一代的從商者能夠建立屬于我們中國人的商業文明。因為我們的業務關系，我和國外企業有大量接觸，老實說，我們的商業文明和我們的信用在國外是非常糟糕的。

跟丸美“首席培訓師”孫老師上一堂推銷課

畫外音：代理制是目前中國化妝品公司主流的銷售方式，為了吸引代理商，孫懷慶下了很大的功夫。來自日本的原材料和技術，加上自己在制作分裝上的把關，他對丸美的出品有十足的信心。但是僅靠這些，還遠遠不夠。孫懷慶常講，丸美不只是賣產品，他還將他積累的營銷經驗分享給大家。在孫懷慶的帶領下，丸美公司對團隊的組建、網點的開發、消費者的洞察等都做了細致的文件指引。而他，甚至親自當起了培訓老師——

那個時候我們公司是沒有中層的，就“總經理”加“兵”。我開玩笑說，那個時候我包醫百病，我既是公司的總經理，也是首席培訓師。

當時我記得，我們推出了一款特別暢銷的眼部護理產品，叫眼部多元細胞修護素。假設你是BA（美容顧問），我是你的培訓導師，看能不能說動你買。我會這樣講，我們調查發現，很多女孩子都用眼霜。但是，用眼霜的女孩子里面，70%到80%都認為效果不明顯。其實這些女孩子用的都還是中高檔眼霜，但結果還是覺得效果不好。為什么？我們研究發現，當眼部細胞失去活力，再多再好的營養也無法吸收。所以，丸美推出了世界上第一支激活眼部細胞從而提高吸收能力的眼部精華保養品——丸美眼部多元細胞修護素。我們歸結為一句話就是，“打開眼部肌膚的胃口”。有胃口了，它就可以吸收營養。

當你這樣去說的時候，消費者就會知道，這支產品不僅具有多種營養成分，幫助我們的眼部減少衰老癥狀，并且，它還可以打開胃口，使吸收更好。看到沒有，我所有的眼霜，都有一個附加功能在上面。當我們把兩支不同品牌的眼霜放在一起賣的時候，我賣出的可能性就比你大。

你的產品一定要有自己獨特的地方，并且你的培訓要能夠發掘和生動化地傳播出產品的特點。打開肌膚的胃口，我用了這樣一個很生動化的語言，來講述我的產品的與眾不同，結果我那個產品差不多連續很多年都賣第一名。

“我們不是豐田，我要做奔馳”

畫外音：“打開肌膚的胃口”不僅僅是個口號，這背后，是丸美對產品獨特性的追求，對生動培訓體系的追求，對從生產到銷售各個環節都力求完美的嚴格要求，也正是因為如此，丸美的銷量才能節節上升。到2007年，丸美的銷售已突破億元大關，2012年，零售額更是突破30億元。而就在去年，全球最大的奢侈品集團LVMH（路威酩軒）旗下L Capital Asia基金決定斥巨資支持丸美發展，成為了丸美第二大股東——

我們和日方合作10年，到期之后，我們又引進新的戰略投資者——LVMH（路威酩軒）集團的L基金。這個新戰略投資人的引進，能使我們能夠更好地向世界的又一個化妝品大國——法國學習。

有人問：你是因為缺資金嗎？當然不缺。我們引入的是“戰略投資者”，而不是“財務投資者”。當然，作為投資者，他一定要出錢的，所以他肯定投了很多錢給我們。更讓我有興趣的是，他們有豐富的管理品牌資源，和豐富的品牌國際化的經驗，而這些，對于正在成長的丸美來講，非常重要。

作為投資基金，L基金在中國其實有很多投資對象可以選擇。他要投化妝品，一定不會只看丸美，他會把整個行業研究一遍：中國化妝品行業值不值得投資？中國化妝品行業里面有多少優秀分子？而這些優秀分子里面，在氣質上和它契合的是哪些？他們花了三年時間，最終主動找到了我們。

為何覺得與丸美契合？我覺得有兩條，公一條，私一條。

于公，客觀上，我們是中國本土定位最貴的化妝品，他們是專注高端的奢侈品集團，有契合度。L基金全球董事長丹尼爾·皮埃爾先生跟我講過一個決策事例：曾經有兩個品牌同時擺在他面前讓他收購，一個是Zara，一個是芬迪（FENDI）。Zara是西班牙快速成長的快時尚品牌，芬迪是意大利最好的皮草品牌。而丹尼爾·皮埃爾先生最終放棄Zara，買了芬迪。從現實上來看，他如果買Zara，賺的錢顯然要比買芬迪賺得多，但是他認為，這有違LVMH（路威酩軒）全球最大奢侈品集團的定位，所以他堅持要買芬迪。

可見，他們并只是單一地利潤最大化，他要看這個品牌的形象和他們自己的定位是否契合。而我們和中國優秀的化妝品公司相比，唯一突出的就是這一點（定位高端且成規模）。

如果他要挑本土營業額最高的，肯定不是我們。我說了，我們不是豐田（全球最大的汽車生產商），我要做奔馳。

還有一點，就是于私，我是他們旗下很多品牌比如芬迪、LV、迪奧的全球超級貴賓客戶。他們很多人，和我都很熟。成為這些品牌的超級貴賓，并非刻意的安排。我只是認為，化妝品是時尚行業，一個時尚品牌的領袖，如果自己不夠時尚，我堅決不相信他可以締造和帶領一個時尚品牌。所以我經常給自己講，我每年買新衣服，不是因為過去的衣服不能穿或者穿壞了，而是我要買今年的新衣服，我要知道今年在流行什么。我要和今年的流行在一起。所以，后來發生的事情（聯姻）其實都是“無心插柳”。

我們是“鳳凰男”，先不要去怪“孔雀女”

畫外音：2013年4月，丸美啟用國際影星周迅作為新品代言人。從引進L基金起，孫懷慶全面開啟國際化進程，提升丸美品牌的“高級感”。至此，丸美已經成為中國領先的護膚品公司之一。但是，在某次采訪中，孫懷慶卻將自己一手創辦的丸美比喻為出身貧寒但是事業有成的“鳳凰男”——

我是這樣想的，今天中國的本土品牌成長速度很快，但是在行業里面，我覺得只有家電行業解決了消費者對品牌的認可問題。像我們中國的汽車，當然還有中國的化妝品，遠遠沒有在消費者心目中解決品牌認知的問題。所以，我覺得，在消費者心中，丸美做得再好，也就是個“鳳凰男”，是從農村里面經過努力考上大學來到城市里面的。

我的看法是，你不要去怪“孔雀女”，不要怪那些愛美女性對鳳凰男的偏見，或者不要怪這個社會對鳳凰男的偏見，你要把自己做得更好。

今年7月份，我們丸美新建的一個中國領先甚至世界頂級的研發和制造中心全面投入使用。我在設計的時候就說，我要把它建成博物館或者美術館，不要想著中國人就不浪漫，不要想著中國人就沒有藝術品位，我就是要讓你看到我的工廠是美術館，是博物館。我們要建成這樣。這里面有充滿藝術氣息的氛圍、現代化的生產設備、嚴格的品質管理。我們整個化妝品工廠是按照藥廠標準來裝修的，裝修費每平方米6000元。我們還要將它開放給消費者看，讓消費者知道，中國的化妝品就是在這樣的環境里誕生的。

我們要完成“鳳凰男”的基因突變，讓消費者對品牌的藝術品位產生認同，對產品品質更加認同。

中國很多企業家都有做百年老店的夢想。這里面，有人只是做夢，有人努力在做，而在努力做的人里面，很少能有人做成功。我算那個努力做的人。

真正的成功是長時間穩定地高水平發揮

主持人：回顧品牌的起步，你最大的感觸是什么？

孫懷慶：我覺得，中國的這一代企業家也好，中國的這一代人也好，可能要犧牲很多生活的品質、休息時間，才能換來我們國家真正地進入強國的行列。如果我們現在每個人都過早地享受人生，過早地小富即安，那我估計中國要變成強國的可能性基本不存在。

主持人：你現在每天的工作表是怎么安排的？

孫懷慶：一般早上8點早飯完畢開始工作，晚上8點晚飯，工作12個小時。這是常規的，一周工作6天，72個小時。如果碰到忙，有特別的項目，就比這個時間更長。

主持人：你這12年都是這樣以企業為家的嗎？

孫懷慶：是。所以我開玩笑說，以企業為家的人，就叫企業家。還有太多事情等著我們去做。我一直認為，一個人做對一件事情，不算成功。真正的成功，是長時間穩定地高水平發揮。這也是我對自己的要求。（整理/品觀網）