戰略漂移控制研究綜述

董中超

摘 要：許多公司的失敗在于既定的戰略沒有得到有效執行而發生漂移，對戰略漂移及其控制的相關文獻研究進行分析和綜述，并通過梳理，提出結論和啟示。

關鍵詞：戰略；漂移；內部控制；失效

中圖分類號：C935 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）28-0015-02

大國之間的競爭已體現為大企業之間的競爭，在黨中央“走出去”、“做大做強”的引導下，大量的企業通過投資、收購兼并不斷擴大企業規模，推進跨區域、多業務的組合經營，進入世界五百強成為許多企業的奮斗目標。同時，一些投資失誤和戰略漂移為公司經營失敗埋下了隱患。2012年7月，中國中鋼集團在世界五百強的排名由2011年的354名一落千丈引起了我們的關注。我們不得不思考公司在多元化發展的過程中核心競爭力在哪里的問題，不得不思考戰略實施過程中的漂移問題，不得不思考發展戰略內部控制是否得到足夠的重視和健全。

一、關于多元化發展的研究

近些年來國外的研究主要集中在多元化與公司績效間的關系方面。有研究發現呈正相關（Elgers與Clark，1980；Jose，Nichols，與Stevens，1986；Michel與Shaked，1984；），也有發現呈負相關（Chen與Ho，2000；Denis，Denis，與Yost，2002；Lamont與Polk，2002）。國內的研究結果也與以上基本一致，張純、高吟（2010）結合中國特殊的制度背景，對中國企業的多元化經營的經濟后果進行了理論分析，認為企業內部較嚴重的代理問題以及較薄弱的公司治理導致其多元化會損害經營業績，陳信元、黃俊（2007）等的研究也認為兩者之間存在負相關關系；程勇、徐康寧（2006）等的研究認為存在正相關關系；姜付秀、劉志彪和陸正飛（2006）認為兩者之間不存在相關性。

多元化的動機主要有三種理論：市場勢力理論認為多元化是企業攫取市場競爭優勢的結果（Port，1980，1985；Tirole，1995）；資源基礎理論認為，如果公司擁有的經濟資源和管理能力過剩，而這些資源和能力又可用于其他行業，多元化就自然而然的發生；代理理論顯示，委托代理關系在不同類型組織的各個層面中普遍存在（Jensen and Meekling，1976），多元化是企業管理者以犧牲所有者利益為代價而追逐個人利益最大化的結果。國內學者也從制度、管理層、環境等多個方面探討了多元化發展的根源和動機。殷勤、周英超（2011）研究了制度因素對公司多元化經營模式的影響機制，發現制度環境對中國公司多元化程度有顯著的影響。于克信、謝佩洪（2011）從制度的新視角分析了中國企業普遍采取多元化經營的深層次原因以及歷史合理性，在對產業結構—行為—績效（SCP）研究范式改進的基礎上，構建了中國多元化研究領域制度—行為—績效（lCP）范式的分析框架。陳仕華（2012）以中國 A 股上市公司為研究對象，分析了研究公司間的高管聯結對公司多元化戰略的影響，發現高管的行業內聯結對多元化戰略有顯著的負向影響，行業外聯結對多元化戰略有顯著的正向影響。楊鑫、金占明和李鯤鵬（2010）從行業層面出發，探究行業吸引力、行業規模、行業特征三個維度的六個行業環境變量對企業實施多元化戰略的影響，發現外部行業環境對企業多元化程度存在著較大的影響。

二、關于戰略漂移和戰略執行方面的研究

Hrebiniak and Joyee（1984）認為有效地執行戰略必須有一個戰略控制系統。否則，戰略進程就有可能會逐漸偏離事先設定的軌道，戰略也會因得不到及時的修正和調整而過時，最終導致戰略執行偏移或失效。Alexander（1985，1991）和Noble（1999）等部分學者已經開始關注戰略執行的研究，但這些探索性工作所形成的研究文獻還為數不多。在現有的研究中，只有少數的成果就戰略執行進行過概括的描述和分析，Kaplan與Norton于1996年發表的《平衡計分卡在戰略管理系統中的應用》一文中對企業應如何運用平衡計分卡管理戰略執行的過程進行了較為詳細的描述和分析，在該文中戰略執行分為四個步驟：澄清遠景、溝通銜接、擬定計劃和反饋學習。另一項涉及戰略執行描述和分析的研究是管理會計中價值基礎管理（Value—based management，VBM）模型。Ittner與Larcker（2001）認為，以價值為基礎的戰略管理過程，以提升股東價值為出發點，整個戰略執行的過程要經歷六個步驟。Pearson與Robinson在其《競爭戰略》（第8版）一書中對戰略執行過程的描述也較有代表性。在其所描述的戰略管理框架中，戰略執行共有三個階段：細化、調整與控制。

國內有關戰略漂移、戰略執行方面的文獻較少，只有一些零星的案例研究。周長輝（2005）采用案例研究方法考察了中國五礦集團的戰略變革過程，總結了幾點“五礦經驗”，包括戰略的組織制度匹配、戰略的有效溝通和戰略的張弛循環等管理實踐。薛云奎、齊大慶和韋華寧（2005）通過問卷調查發現，大多數精心制定的企業戰略并未得到有效的執行，在戰略執行過程中，戰略共識在從高層管理者向下傳遞的過程中信息損失明顯，組織架構、人力資源及信息系統與戰略缺乏吻合，戰略控制的水平也尚需提高。湯谷良、穆林娟、彭家鈞（2010）剖析了海爾SBU制度“過程化”的五個內容要點、詮釋了海爾SBU作為一個管理控制系統在概念、體制創新、管理整合方面對西方SBU制度的揚棄，揭示了海爾這類中國企業在戰略實施、運營管理、流程組織、員工激勵計劃等方面對管理控制理論研究的貢獻和對管理實踐的示范效應。

三、關于發展戰略內部控制的研究

COSO在1992年的內部控制整體框架（1994年經過修訂）中并未對公司戰略有較強的關注，而僅在控制環境中提到了公司的組織結構、授權等因素，目標中也未體現戰略要素。ERM（2004）框架則將戰略目標作為風險管理的主要目標，并在內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對五個要素中凸顯了對戰略風險的識別和控制。財政部在《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》中指出，要著力加強對發展戰略實施的領導、著力將發展戰略分解落實、著力保障發展戰略有效實施、著力做好發展戰略宣傳培訓工作來實施發展戰略。國內很多學者也結合戰略管理對內部控制體系的構建進行了探討，池國華（2009）分析了中國企業目前實施內部控制規范存在的典型問題及其成因，并運用戰略管理、系統論、管理控制等理論探索解決問題的思路，最終構建了基于戰略導向和系統整合的企業內部控制規范實施機制。林鐘高等（2009）用戰略導向思想重新審視內部控制的機理，構造出了基于戰略導向下的內部控制體系，并通過平衡計分卡這一戰略工具實現內部控制的戰略構架。endprint

關于中航工業內部控制體系建設的指導和研究。林左鳴（2012）要求內部控制體系建設要做到五個結合：與現代企業制度建設相結合，與管理提升與創新工程相結合，與全面風險管理相結合，與企業信息化建設相結合，與企業經營管理實際相結合。顧惠忠（2012）指出要進一步規范董、監事會和經營層的職責權限，完善董、監事會及經營層議事規則，充分發揮董、監事的決策、指導、監督作用，努力防范重大決策風險，分步推進集團公司三級內部控制規范體系的建設。寧福順（2012）指出傳統的企業績效評價體系是以成本和財務模式驅動建立起來的，不能夠滿足實現企業戰略管理目標的實現，提出了以企業戰略為導向，以BSC、EVA、MBO、KPI、TBM為支持工具，結合激勵機制和利益相關者協調的企業績效評價體系框架。

四、國內外相關研究中存在的不足之處及近年來的發展趨勢

1.國內外相關研究中存在的不足之處

目前的研究多側重于結果和原因的探討，即多元化與公司業績的關系以及多元化發展的動機和根源上，對過程分析，即多元化發展過程中的漂移和預警所進行的研究較少。多數早期研究學者認為，多元化可提升公司價值，近幾年則認為，多元化對公司價值呈現負向影響。但最近也有學者指出，當考慮衡量性誤差與樣本挑選偏差等問題，則多元化與公司折價無顯著相關。因此，學者所發現的證據并不十分一致。此外，亞洲新興工業化國家與新興市場的證據不多且結論也不一致。

戰略制定方面的研究較多，戰略控制方面的研究方面較少。有關戰略執行的研究成果比在競爭市場上如何制定高品質的企業競爭戰略研究要少得多，眾多學者投身于戰略理論的方法與技術研究并將之發展成為競爭戰略的理論叢林，但在評價戰略對公司經營業績的影響時卻常常將執行加以簡化或省略，前置假定是只要對企業輸入正確的戰略就自然會產出預期的結果。

針對多元化與外部控制機制的關系文獻較多，而關于多元化與內部控制機制關系的研究較少。國外的文獻多有探討外部控制機制如經理人市場、分析師、并購等因素與多元化的關系，而中國資本市場特別是國有企業普遍缺乏存在于西方市場中用以減輕代理成本的外部控制機制，而國內關于多元化與內部控制機制關系的研究也較為少見，只有個別學者對管理層與多元化的關系進行了探討。內部控制方面，內部控制整體框架的理論研究較多，結合企業實際的案例研究較少，針對公司發展戰略內部控制方面的研究更少。

2.目前該領域的發展趨勢

借鑒和照搬國外的相關理論和框架對國內問題進行分析的模式階段已經過去。對國內企業多元化與公司績效的關系進行的研究已經很多，目前對多元化背景下公司戰略漂移的度量、預警的研究將很有價值，以及探討如何加強戰略控制，減少戰略漂移、防止戰略失效都很有實踐意義。所以，較為前沿的課題主要將側重于如何從中國的現實情況出發，結合公司實務，以案例式、經驗式的研究方法從中國特殊的所有制結構、特殊的股權結構及特殊的社會文化背景出發，研究具有中國特色的國有大型集團公司多元化發展問題和戰略漂移控制問題。endprint