運營商人才轉型路在何方？

近年來，傳統通信用戶市場日趨飽和，人口紅利幾近枯竭；此外，隨著移動互聯網時代的到來，電信運營商的傳統業務面臨巨大的替代風險，短彩業務和語音業務收入快速下滑，流量“剪刀差”效應日趨明顯，國內電信運營商即將或者已經迎來微增長甚至是負增長的時期。毫無疑問，電信運營商的轉型已經迫在眉睫。

而由于其央企身份背后的社會責任，以及國有企業難以變通的管理機制，因此人才轉型成為當前階段的重中之重。

人才轉型存三方面難點

當前運營商人才轉型主要存在三方面的關鍵難點。

第一，基層員工顯著超量，新增業務量已難以支撐。在靠人口紅利發展的粗放擴張時期，各運營商在基層累積了大批營銷服務人員，然而隨著通信市場的逐步飽和以及先進的互聯網營銷服務手段的引入，新增業務量已經難以保障這批基層營銷服務人員的基本收入穩定，人員顯著超量。

第二，部分員工難以勝任移動互聯網時代的經營要求。10多年前政企分離時，一批郵電行業政府官員轉換身份成為電信運營商的管理者或者員工，隨著電信業務的快速升級，其中部分員工的知識結構和能力同步實現提升，然而依然存在著部分管理者和員工難以適應新的發展環境，思維依然停留在語音時代，能力無法匹配新時期的經營要求。

第三，運營商國有企業的薪酬機制難以吸引和留住急缺的高端信息服務經營人才。各運營商紛紛啟動業務層面的戰略轉型，如面向移動互聯網的轉型，面向企業ICT信息服務的轉型等，然而這類新型業務對于運營商而言將不再是基于政策性的壟斷經營，而是需要參與自由市場的競爭，要想獲得一席之地，就必須有足夠專業化的團隊經營和管理。但這類人才也是市場化流動，運營商的國有企業薪酬激勵機制往往很難與市場化的互聯網和IT企業正面抗衡，因此也很難吸引和留住急缺的新型人才。

基于這樣的背景，電信運營商的人才轉型急需創新思路，以大力變革的勇氣和保證穩定的節奏推進人員規模的精簡、人員能力的升級和人才結構的優化，從人才層面保障公司整體戰略轉型的順利實施。

以內部市場化模式平穩推進人員規模精簡

當自由市場經濟環境下的企業面臨經營困境或人員規模過大時，剛性裁員是最簡單也最行之有效的方式。不過這一手段對運營商而言是失靈的。

運營商推進人員規模精簡，可采用內部市場化的模式平穩進行。所謂內部市場化，是指運營商將基層營銷服務單元如營業廳和社區等進行獨立封裝，鼓勵公司基層營銷服務團隊開展內部創業，成立市場化主體為運營商提供營銷服務外包，由運營商授予其一定年限的獨家合作權限，從而使員工團隊能夠在一定的過渡期限內具備市場化的生存能力，并依托運營商的扶持向外部市場拓展。

以雙軌制模式實施員工能力提升計劃

運營商需要能夠適應新的市場發展環境的員工，但并非所有員工都能夠與時俱進，實現知識結構和業務能力與公司轉型發展的同步提升。例如，某運營商就曾出現過負責推進3G業務發展的公司領導連基礎的互聯網業務都不會使用的尷尬現狀。

對于運營商而言，可以采用“培訓提升可提升的部分，消化轉移不可提升的部分”的原則，以雙軌制模式整體實施存量員工的能力提升。具體來說，一方面，對于具備潛力且具有學習能力和熱情的員工，根據其興趣偏好和能力基礎，分別強化網絡、IT、業務、市場經營、服務管理等方面的培訓和指導，甚至可以采取“少帶老”即年輕員工指導年長員工的幫帶模式，使其能夠快速有效地形成當前環境下的業務知識和能力；另一方面，對于知識結構陳舊且不愿意持續學習的員工，可以通過競聘或者轉崗的模式在內部進行消化轉移，以非核心業務部門如黨群、工會或者安保等部門來承接，甚至可以考慮通過提前退休的模式進行人員消化，避免外行人“占崗”的尷尬局面。

雙軌制員工能力提升計劃的最終目標就是核心的技術和營銷服務崗位必須由具備相應能力和知識結構的人員擔任。

以區隔化的“特區”吸引和挽留人才

在運營商傳統的通信企業管理體制下，所有員工均采取統一的薪酬體系和晉升機制，如職級對應薪酬、年限匹配晉升機會等，難以實現對新型信息服務人才的差異化管理和激勵，而市場化的互聯網企業或者IT企業對同類型人才的需求將使得對此類人才的爭奪更加激烈，這也直接導致了運營商人才儲備的缺失。

因此，運營商可以建立與傳統通信企業管理體制相區隔的“特區”，參照互聯網企業或者IT企業的模式，在通信體制之外以控股或參股的模式建立新型業務發展陣地。在這類陣地中，人才可以來自于原通信業務的員工轉換，也可來自外部招聘，無傳統職級約束，無傳統晉升模式的束縛，但也無國企的穩定保障和承諾，人才管理以市場化為原則導向。運營商的企業資源優勢和市場化的人才管理機制共同作用，吸引和培育新型信息服務人才，助力企業的戰略轉型。

總而言之，在運營商企業轉型的過程中，在中國特色的企業管理機制下，必須充分進行模式創新，借助市場化的力量，避免簡單剛性一刀切的方式，以平穩有效的模式推進人才轉型。