論績效薪酬管理對企業價值的影響

摘 要：薪酬機制對于企業價值有著不言而喻的影響，一個企業的薪酬機制是招募人才、激勵員工、創造效益的根本，對績效薪酬管理的研究對企業價值增長就顯得越發重要，過去很少有人研究這個領域，本文對于這一方向進行了簡單探討，希望有所啟示。

關鍵詞：績效薪酬；薪酬管理；企業價值；薪酬

一、目前國內企業主要績效薪酬機制對比分析

1.基本薪酬+績效薪酬

普通員工一般采用月薪制，基本薪酬+各種福利保障+績效薪酬，比如，生產線工人采用計件方式，推銷人員采用業績提成，送水工人采用記桶方式，薪酬和個人業績掛鉤，考核和責任掛鉤。而企業高管多采用年薪制，績效年薪=基本年薪×考核系數。

基本薪酬+績效工資實現了企業效益與個人業績相掛鉤，基本薪酬保障了員工生活，而績效薪酬實現了員工更高層次的需求，這樣就避免員工磨洋工現象的出現。對于企業高管來說，采用年薪制更容易實現企業年內目標。這種薪酬的弊端在于基本薪酬保障過低難以吸引優秀人才，而基本薪酬保障過高則容易引發風險，最典型的例子就是CBA聯盟的外援薪酬風險，許多高薪外援出工不出力。

2.股票期權

股票期權是一項國外普遍實行的長期薪酬激勵機制，這種以優惠價格購買本公司股票并且在一定期限內行權的內部政策是國外企業快速成長的秘訣之一。股票期權能夠帶來巨大的收益，喬布斯因為放棄一筆股票期權而潛在損失高達上百億美元。

期權容易導致企業內部分配不公，而且一夜暴富的員工似乎對企業長期發展并沒有太大的好處，因為這樣反而會影響企業的業績，造成優秀人員的流失。

3.員工持股

員工持股計劃會讓全體員工感覺到自己是企業的主人，主要包括期股、干股、直持股、認購權、虛擬股、受限股、隨意股、獎勵股和管理層收購等，員工持股最典型的企業就是微軟，通過這一計劃，比爾蓋茨連續十三年蟬聯世界首富。

員工持股比起股票期權更加穩定，不宜被管理層操縱，但是員工配股的要求較高，比如雖然現在亞馬遜的股票漲到1500美元以上，但是員工持股并不容易。很多公司在員工持股之后就股價大幅下跌，產生了割韭菜的現象，這是由于公司業績不斷虧損而導致的。

二、績效薪酬管理與企業價值的關系

無論是何種薪酬機制，其核心內容都是獎勵為企業創造價值的人，讓員工分擔風險，分享利益，必須要明確獎勵哪些人，淘汰哪些人，哪些人為企業帶來價值，獎勵之后企業能留住這些人，而不是獎勵之后這些人就飛了，同樣，那些長期為企業做出貢獻的人而得不到激勵，他們必然會減少貢獻，所以找到這些人就是績效薪酬體系的設計前提。

制定績效薪酬管理之前要計算企業的凈資產收益率，凈利潤增長率，比如一家企業規定凈資產收益率8%，凈利潤增長率20%可以贈予員工個人業績提成的股票，但是贈股多少，禁售期多長都要通過企業的實際情況進行規定。

根據2017年7月31日的數據，中國企業虧損500強以中石化、中海油、中遠海、中化化肥、中國船舶等國有企業為主，不可思議的是其中還有京東。研究京東我們會發現一個問題，在這十年當中劉強東的年薪只有1元，但是他的股票不跌反漲，盡管華爾街看好京東，但是存在一個不容置疑的事實，股東多年未得到分紅，這可能或多或少傷害小股東的利益，不過京東是成長的。而國有企業就顯得不太樂觀，2017年中國國企高管年薪普遍在40萬-60萬人民幣之間，央企老總年薪最高也很難超過800萬，而蘋果集團CEO庫克的年薪已經高達1.5億美元。相比之下，國企高管薪酬則是社保津貼福利等各種補助，根本無法突出績效性，而那些不斷虧損或者從來沒有分紅的企業卻在利用股權激勵給高管謀取不正當利益，普通員工做出貢獻也不能在收益上得到體現，那么國企虧損就是一個必然現象了。長期以來國企高管采用年薪制+績效考核指標，但是因為績效考核指標本身缺乏量化，獎金和福利發放的標準模糊，管理層隨意決策的權力過大，所以國有資產保值率并沒有上升。

同樣，國外高管也并不樂觀，金降落傘機制讓高管大幅損害企業利益，雅虎公司先后幾任CEO拿著幾千萬美元的年薪一步一步把公司引入泥潭，最后一任被罷免的梅耶爾還領到了5500萬美元的賠償金。

所以單一固定薪酬不能對提高企業價值起到明顯作用，而通過績效薪酬設計的合理程度決定了企業的價值增加程度，通過對國企、私企和國外企業的研究，我們可以發現：實施基本工資+績效的企業效益明顯好于單一固定薪酬的企業，實施股權和期權激勵的企業明顯好于基本薪酬+績效的企業，經營業績考核體系完善權責明確的企業明顯好于那些考核指標模糊的企業。

三、基于企業價值增長的績效薪酬管理體系的設計

1.整體績效薪酬管理體系規劃

確定整體績效計劃，分解目標，將公司價值目標增加落實到部門和個人績效；

跟蹤實施計劃，提高基層績效產生；

根據績效考核數據進行評價，考評結果作為員工薪酬發放的標準。

2.績效薪酬管理體系的建立

（1）分層分類模塊化設計

公司內部建立層級制，通過超越感讓員工創造績效，根據工作內容、技能差別、業績貢獻來劃分層級；不同員工根據工作內容設置不同薪酬，將員工分成管理類、業務類和職能類；不同員工根據不同貢獻設定不同薪酬。薪酬發放參照市場水平，引入外部競爭機制。

（2）薪酬組成設計

高級管理人員基本薪酬占30%權重，業績分紅占30%，股票和期權占40%。

中級管理人員基礎薪酬占50%權重，業績獎金占20%，股票和期權占30%。

基層負責人與基礎薪酬占70%權重，業績獎金占20%，股票和期權占30%。

基層業務人員基本薪酬占20%到40%，（是業務的具體難易為準），以業績獎金為主要激勵手段。

基層職能人員基本薪酬可占到80%左右的權重，因為這類多是技術性人才。

（3）將個人業績量化與公司價值做比較

公司創造的價值必須要分解到個人的業績當中，員工在崗能給公司創造多少價值，員工離崗公司會損失多少價值，替換員工的成本是多大，制定績效薪酬體系最根本的原則是每個人能給公司創造多少利益，根據具體數據發放薪酬，要以企業的價值增長為核心。比如，某科技公司成功融資之后，答應給技術人員期權，技術人員從領5000元的工資一夜之間就得到了50萬的期權，這樣他可能就不愿意再辛苦攻關技術，而用這些錢去投資其他事業，所以為了避免這種現象發生，即使有些員工對公司貢獻巨大，為了堅持留住好員工的原則，就不能基于讓他們將期權兌現。同樣，為了防止企業高管侵害股東利益，必須要強化對他們的監督，一方面減少他們的高薪，一方面增加他們在公司的股權。最后要利用薪酬驅動基層人員創造個人業績，堅持多勞多得。

四、結語

通過對國有企業、民營企業和國外企業薪酬管理模式的對比，我們很顯然能夠得出這一結論：薪酬機制越體現出績效性，企業價值增長就越大，績效薪酬是企業的驅動力。所以在績效薪酬管理上那些權責明確考核精準的企業價值增加就越大。

參考文獻：

[1]劉紹娓.高管薪酬與公司績效相關性研究-基于中國上市公司數據的實證分析[J].價格理論與實踐，2012（6）.

[2]李繼偉.上市公司高管薪酬激勵與公司績效的相關性研究[D].重慶：重慶理工大學，2013.

[3]姜曉萍.薪酬管理[M].成都：四川大學出版社，2007.

[4]王長城.薪酬制度與管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

作者簡介：趙卓（1984.10- ），男，漢族，陜西西安人，碩士，講師，研究方向：人力資源管理