電力企業人力資源管理現狀分析與對策

羅洋

隨著電力體制改革的不斷深入，電力企業必將打破壟斷走向市場。電力企業要在激烈的市場競爭占據先機并立于不敗之地，關鍵是要擁有一批具有高素質的人才隊伍，而人才的價值能否真正為企業所用，取決于企業的人力資源管理方法和有利于人力資源開發的企業文化環境。

要著眼于企業現有人力資源的開發和使用，抓住重點，突破難點，在建立動態管理機制、分配激勵機制、開發培訓機制和打造企業文化等方面大膽探索，提高全員勞動生產率和經濟效益。

一、人力資源管理的含義及企業文化的內涵

人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理的主要目的在于科學、合理地使用人才，充分發揮人的作用，推動社會和組織的迅速發展。但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而“以人為本”就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的要素。到了20世紀90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中人是一種重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

企業文化的內涵：企業文化作為一種理論被提出，是20世紀70年代末80年代初的事情。企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的價值觀、信念和行為方式。這個定義實際上包含3個層次：價值觀、信念和行為方式。首先，價值觀是企業文化的本質體現，是企業文化中相對穩定的要素；其次，信念是支撐企業價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業的行業特點、市場情況、競爭對手等來動態調整，是企業發展與競爭策略的指導思想；最后，行為方式是企業文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業的真正文化是企業員工的行為方式。

企業文化作為一種文化，具有以下幾個基本特征。一是獨特性。企業文化產生于不同企業，每個企業有其獨特的文化氛圍、企業精神、經營理念，有企業里形成的價值觀，因此所形成的企業文化也是各不相同的。二是難交易性。企業文化是為該企業內部成員所認同的并用來教育新成員的一套價值體系。甲企業優秀的企業文化，出了甲企業不一定能被乙企業成員認同，也不一定適合乙企業，對乙企業未必能起到促進作用。三是難模仿性。技術創新可以模仿，但企業文化不能模仿。企業文化有其獨特性，是一套非常復雜的價值體系。

二、我國國有企業人力資源管理的現狀

（一）我國很多國有企業人才觀念和人力管理觀念落后，高級人才流失嚴重。由于我國企業的發展長期受到資金瓶頸的制約，我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段，領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在，企業人事管理的作用得不到充分發揮，員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業的人才流失。

（二）政府與國有企業的權責不清，導致國有企業的人事管理權力不到位。企業與政府之間，一直都存在著很緊密的關系，國企改革的一個重點就在于，處理好企業與政府的關系問題，然而，雖然經過了30年的改革探索，但政府與企業的關系還是沒有理清楚。國有企業雖然有制定企業內部人事管理政策的權力，但由于受國家人事管理政策的制約，人事政策的回旋余地很小，用人權得不到保障，政府有意無意的在不斷干預著企業，致使國有企業在勞動力市場上逐漸喪失吸引力，國有企業人才大量外流。

（三）人力資源的獲得渠道不暢。雖然目前采取了招聘、競聘、規范勞動用工等方式方法，但地域差、行業差以及人們思想的禁錮，近親繁殖屢見不鮮，加上人才市場不發達，企業獲取人力資源的渠道十分狹窄。因此員工缺乏勞動熱情和工作積極性。這是國有企業人力資源管理與開發的難點之一。原因一是改革開放以來，國有企業職工是經濟利益受益最小的群體。市場經濟體制使我國綜合國力大大增強，人民生活總體水平提高較快，但國有企業職工較其他群體而言，受益較小；二是在計劃經濟體制下形成的鐵飯碗、大鍋飯尚未徹底打破，“公平競爭”、“按勞取酬”的激勵機制沒有真正形成，沒有從根本上起到激勵作用，極大地限制了職工積極性的發揮。

（四）缺乏遠見卓識的企業家。經過30多年的改革開放和市場經濟的洗禮，我國培養了許多懂經營、善管理的企業經營管理者，但稱得上“企業家”的卻為數寥寥。

三、當前我國電力企業人力資源管理存在的問題

近年來，電力企業結合減人增效、下崗分流、機構改革等，不斷加強人力資源管理，并取得一定的成效。但是，對比其他行業和新興企業的人力資源管理，還存在一些問題。

一是員工競爭意識不強，不能適應市場競爭需要。部分員工將“全民身份”當成了“鐵飯碗”，“壟斷情結”較深，市場觀念缺乏，服務理念弱化，危機意識淡薄，敬業精神和創新意識亟待提升。二是用人機制不夠靈活，影響人力資源有效配置。員工身份轉變難度較大，競爭淘汰機制不健全，疏通人員出口還存在體制性障礙。加之缺乏有效的人力資源總量與結構性需求規劃，用工計劃與電網規模的發展和人才需求脫節，人才隊伍分類結構和能級結構不合理，生產一線缺員現象突出。三是分配制度尚不完善，未發揮激勵約束作用。缺乏一套較為公平合理的考核體系，績效管理重結果、輕過程，薪酬水平與企業效益和崗位績效缺乏必要的關聯，員工“干好干壞一個樣”、“干多干少一個樣”的現象較為普遍，沒有從根本上消除“大鍋飯”。同時，員工薪資水平差距較小，技術含量低的生產輔助性、服務性、社會通用性崗位人員平均工資偏高，生產關鍵崗位人員收入偏低，未能很好地向優秀人才、關鍵崗位和生產一線傾斜。四是培訓考核長效機制不健全，員工素質能力有待提高。員工的技能培訓與職業發展、崗位使用、績效獎懲結合不緊密，教育培訓責任體系尚未形成，員工學習的內在動力沒有得到有效激發，自我學習、終身學習的氛圍較為淡泊，多途徑、階梯型的員工職業發展通道尚不完善，從而導致企業的發展要求和員工能力提升的需求存在一定差距。

四、提高電力企業人力資源管理水平的對策

（一）優化人力資源配置，實現人盡其才。通過合理配置企業人力資源，真正實現國企呼喚多年的能者上、庸者下、平者讓的人力資源管理新局面。企業要建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制，實行公開、公平、公正的用人自主權，競爭上崗，擇優錄取，按市場化的需要配備人員，使企業需要的人走進來，不需要的人淘汰出去，搞活企業，提高生產效率。海爾的賽馬競爭機制（賽馬競爭機制：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實力與能力，誰跑得最快，誰就是千里馬。）就可以借鑒。推行競聘結合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優秀人才選聘到合適崗位上。

（二）建立有效的人才流動機制。建立員工動態管理機制。經驗表明：企業員工的流動和淘汰率如果低于2%，這個企業將走向死亡。隨著電力行業新技術、新工藝的推廣應用，對員工的素質要求越來越高。

人才的合理流動包括企業內部的不同崗位、不同部門之間的流動和企業與外部人才市場之間的流動。企業內部的人才流動是獎勤罰懶、弘揚正氣的重要方式，是合理調配人力資源，實施激勵機制的必要手段，是員工實現自我價值的有效途徑；企業與外部人才市場之間的人才流動是企業調整戰略目標，引進先進技術，激活內部人才市場的重要方式。不論是企業內部的人才流動還是企業與人才市場之間的人才流動，均應建立在實現員工全面發展和企業效益最大化的基礎上的。

（三）要建立科學的人力發展和員工工作績效考核評價體系，構建多元化薪酬分配機制，對員工進行有效激勵。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。并要構建多元化薪酬分配體系，在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。

建立員工激勵約束機制。建立“獎勤罰懶、獎優罰劣”的激勵機制是現代人力資源管理的核心。傳統的績效考核僅關注結果及結果的應用，屬于事后控制。事實上，平時及時的糾偏調整對企業更有意義。要從績效計劃、績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導、考核結果應用等方面著手，構建完整的績效管理體系。在推行目標激勵、尊重激勵、參與激勵、培訓激勵、提升激勵和榮譽激勵等多種激勵方式的基礎上，強化薪酬分配的激勵作用，按照員工績效考評結果兌現績效工資，拉開員工收入分配差距。建立完善的績效輔導機制，加強平時的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現。及時了解員工工作動態，以日常溝通和績效面談等方式及時糾正偏差。

將企業文化融入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

（四）建立員工開發培訓機制。電力企業屬于技術密集型、服務型、裝備型產業，越來越趨于運用現代管理知識經營、高新實用技術生產，更需要建立科學的員工開發培訓機制。要根據員工的不同崗位和特點設計培訓菜單，提高培訓的針對性、實效性。對經營管理人員，要強化市場經濟、金融貿易、工商管理、市場營銷、經濟法律等知識的培訓，提高管理水平，降低管理成本；對生產一線人員，要加強現代科技應用知識的培訓，使其及時了解并掌握行業新業務、新技術，降低生產成本；對財會人員要加強現代財務管理培訓，提高參與資本運作和資產管理能力，有效防范財務風險。創新培訓方法，采取選送優秀員工脫產進修、與高校聯合辦班，輪崗鍛煉、“傳幫帶”、技能比武、經驗交流、典型宣傳等多種方式，激發員工的學習興趣和熱情。同時，實行全員培訓和崗位資格準入制度，對員工在不同階段明確不同的培養目標和培訓要求，對新上崗人員先培訓且考試合格后再上崗。規范培訓管理，建立“培訓—考核—使用—待遇”一體化的激勵約束機制，加強對專業技能的隨機抽查考核，檢驗培訓質量，促進員工立足崗位不斷鉆研業務。

（五）培植優秀的企業文化，實現企業與員工的雙贏。企業文化的核心是企業價值觀，主要表現形式是企業精神。企業精神反映了企業員工的奮斗目標、價值觀念和道德行為準則，是激勵員工不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作的強大精神動力。優秀的企業文化可以提高企業形象，吸引并留住優秀人才；優秀的企業文化可以使企業與員工達成共同的默契，員工愿意為企業無私奉獻，企業可以為員工搭建實現自我價值的平臺，滿足員工的精神需要；優秀的企業文化可以激勵人、鼓舞人，使企業與員工成為需求和利益共同體，從而實現企業與員工的雙贏。