代理商的蛻變與騰飛

2014年，代理商再次處于市場顛覆性變革的漩渦中。電商的沖擊，高昂的費用，猶如低迷的市場中一個個巨浪，將代理商逐漸逼近漩渦。被漩渦吞噬，還是與巨浪搏擊，需要的是代理商對市場的應變能力和戰略的前瞻性。

提高運營的效率

庫存，是商貿型企業共同的痛點。為了沖業績要壓庫存，為了旺季銷售要壓庫存，為了新品暢銷品要壓庫存。然而，庫存大了，占用大量資金，倉庫的租金越來越高，倉庫的管理難度在增加。有代理商說，其實做代理商就是在做庫存。可以說，代理商一直都在尋找合理的庫存。而能夠很好地控制庫存也是一個代理商內部管控的結果。需要準確地掌握銷售到財務等各方面的數據。

當市場處于快速增長期，代理商的庫存率可以稍微高一些，這一方面是因為廠家經常出臺各種吸引代理商的壓貨政策，另一方面賣方市場時，消費需求大，庫存的商品會很快被消化，很多時候，商品進入倉庫就意味著賺錢了。尤其是一些暢銷產品甚至需要跟品牌的高層申請才能壓上貨。

貴信公司老板黃總介紹，他們公司經營多種家電產品。前幾年，小家電產品的庫存比例都在20%以上，旺季最高的時候甚至接近30%。當時因為資金充裕，所以，利用廠家的政策可以保持較高的毛利。但是，當市場低迷，消費力不足的時候，市場轉為買方市場，代理商的資金緊張，只有調整庫存的比例，才能保持一定水平的毛利。2014年財務年度一開始，黃總就感到了市場的寒意，果斷制定了庫存的硬指標，財務年度結束，品牌的庫存占比不能高于13%，并針對個別品牌的具體情況做出針對性的營銷組合方案。

對于代理商來說，控制庫存需要高層能夠抵制住來自廠家業務人員甚至高層各種形式的糖衣炮彈式的“公關”；另一方面，需要基層的營銷人員能夠按照計劃持續推動市場，通過銷售來消化庫存。

春節后，黃總就不斷接到來自B品牌營銷總監的電話，對方給出各種優惠的政策，要求黃總公司壓貨。而黃總的品牌經理給出的數據卻顯示，2013年該公司共進貨2300余萬元，但年底前的庫存為600萬元。公司今年要求財務年度結束的時候，所有品牌的庫存率都不能高于13%，因此，只有庫存降到200萬元才能再次進貨。所以公司只有消化掉B品牌400萬元的庫存之后，才能再次進貨。分析了數據之后，無論B品牌的營銷總監如何軟磨硬泡，黃總都沒有進貨。而按照公司的庫存考核指標和今年的市場情況，B品牌再次進貨最早也要等到國慶黃金周了。

黃總說，因為代理的品牌多，品類雜，現在必須給各個品牌的品牌經理制定庫存的硬指標。他也坦言，做到這一點很不容易。因為B品牌的銷售規模比較小，對于公司的影響不大，即便是得罪了工廠，被取消代理權，也不會影響公司的發展。而A品牌對于公司的貢獻率最高，每年的銷售額在一億元左右。所以，當A品牌的總經理打電話壓貨的時候，解釋和說服的難度就高了很多。一方面是雙方合作近二十年，已經成為戰略伙伴，A品牌又是上市公司，作為核心經銷商，有責任和義務配合A品牌在需要的時候交出令市場和股東都滿意的數據。在A品牌的總經理壓貨之前，黃總就開始了解和掌握其它區域代理商的情況。近兩年，兩季產品的市場受電商影響大，傳統渠道增長都非常困難，有的代理商甚至2013年還有近千萬元的貨在廠家的庫里沒有提出來。這表明，大家的日子都不好過，廠家應該會體諒代理商的難處。接著，黃總拿出近期的品牌市場占比數據。原來，A品牌在該地區的市場占比排名第一，是全國最高的。當A品牌的總經理打電話要求壓貨的時候，黃總一方面解釋了目前庫存較高，暫時不會進貨；另一方面承諾品牌的市場占有率不會改變。黃總認為，代理商如果一味地按照廠家說的去做，不但對于自己不利，還會給品牌一個錯覺。相反，如實地反映自己和市場的情況，就是為了讓品牌在市場變化時及時調整市場策略，而不是盲目地定高指標。

用了近半年多的時間，黃總公司的庫存總量同比去年降低了3000萬元，不但節省了倉庫的壓力，更關鍵的是占用的資金少了，費用少了。黃總說，庫存是公司今年考核的重要指標，淡季不超過10%，旺季不超過20%，年底結算時13%的庫存數據是必須達成的硬任務。

調整市場策略

在市場低迷的時候，因為人員等投入并沒有減少，毛利空間必然縮減。適度增加中高端產品的占比很重要。年中，某品牌在做階段總結時發現，很多核心城市的代理商沒有達到預期，多個規模較大的終端型代理商的增幅是負數。

規模對于代理商來說意味著政策，毛利，市場地位。然而，盲目追求規模也會造成不經濟的結果。

虧損的品牌或者區域就是包袱。在市場快速發展的情況下，代理商為了擴大規模，允許部分地區或者品牌出現虧損，并利用各種市場手段，實現品牌在區域內市場占比的優勢和綜合毛利的平衡。而當市場低迷的時候，顯然虧損的這個包袱如果過大的話，會傷害到公司的整體發展，甚至吃掉公司的利潤。

黃總的公司是H品牌在省內3個地區的代理。其中有2個是盈利的。有1個區域則是更換多個代理商都在虧損。原來，這個區域市場的絕大多數業績都集中在城區的終端里，外圍的鄉鎮市場幾乎沒有銷售。H品牌卻一直用渠道的政策來應對該終端型市場。沒有賣場費用的支持，卻考核進場率，導致代理商的費用過高而虧損。黃總找到問題的核心之后，多次與H品牌的高層和區域經理做溝通，然而，五六年過去了，H品牌卻始終沒有調整區域營銷政策。當市場增幅大的時候，黃總可以用其他兩個區域的盈利來補充其他地區的虧損，并因為總體規模大而獲得品牌的其它支持。當公司整體的毛利降低，市場增幅收窄的時候，原來靠規模增長來填補市場虧損顯然已經不可能了，虧損市場成了公司的一個巨大的包袱。

進入2014年，黃總就對其公司代理的H品牌在不同區域內的策略做了調整。黃總下決心與H品牌做了交涉，既然品牌不改變區域營銷政策，只能放棄該區域的經營權。

黃總認為，品牌與代理商的合作是互惠互利，共同發展。代理商既要為品牌的整體市場發展做出一些犧牲，品牌也要為區域市場內代理商的盈利負責。如果一個區域更換多個代理商仍舊虧損，那一定是品牌自己政策的問題，應該出臺適合當地的政策。近幾年，很多品牌都在講精耕細作，其實，精耕細作不單單是在銷售的執行層面，也包括品牌營銷政策的細致化，做到因地制宜，一地一策。品牌如果只是為了全國一盤棋或者便于管理，用一個教條式的政策套用到全國所有市場，短期內借助業績的增長看不出大問題，長期看一定是有問題的。endprint

事實上，在黃總放棄H品牌的區域代理權之后的半年多時間里，H品牌仍舊沒有找到新的代理商接盤。黃總介紹，砍掉這個區域之后，不但該品牌的整體毛利提高了，對公司的貢獻率高了，這個區域的分公司也扭虧了。

做鄉鎮客戶的代言人

當城市的增長緩慢，三四級市場成為企業發展的新空間。江蘇經銷商匯通達更名為匯通達網絡有限公司，定位“服務鄉鎮客戶連接萬千終端”，深耕鄉鎮市場。從經營商品變為經營客戶，從供應鏈平臺變為O2O電商平臺。而經銷商能否華麗轉型成為平臺商，匯通達的探索為同行提供了一個樣本。

中國的三四級市場潛力大，但是由于散亂而難于管理，連鎖家電賣場在鄉鎮開店并不經濟。匯通達在進入鄉鎮的初期，很多業務人員都找不到突破的方法。原來以終端運營為主的業務人員，在轉戰鄉鎮市場初期，因為客戶不穩定，業績青黃不接，承受著來自各方面的壓力。但匯通達用了一年多的時間，深耕鄉鎮的效果開始顯現出來。

匯通達的模式就是，匯通達作為大商家（大B），將商品發送到小商家（小B），再由小商家配送到最終消費者（C）。這種區域內的B2B平臺匯聚了很多賣家的訂單，平臺形成縱橫有序的管理。之所以選擇這些小商家是因為，農村管理落后，門牌號碼不清，專業的快遞只能將產品送到村，但到不了戶，這也是農村市場最后一公里配送成本很高的根本原因。而鄉鎮的小商家到農村的消費者（C端）。但當地的小商家們本來就能找到C的家庭地址，可以通過摩托車、三輪車等便捷的交通工具實現低成本配送。

到2014年6月，匯通達的平臺已經匯集了7000多家網點，其中江蘇一共有985個鎮，90%以上的鎮有匯通達的客戶，實現了飛速擴張。下一步，匯通達將有計劃地擴張到其他省份。

基于模式的改變，匯通達開發出一套非常簡單易用的IT系統“匯管家”，鼓勵下級客戶成為匯通達的“會員”，利用“匯管家”進行銷售、存貨管理和客戶管理系統。通過這種方式，會員成為匯通達的門店，但既不占用匯通達的資金，也不需要匯通達派出人員。為了提高平臺的服務質量，實現可持續發展，匯通達公司接近5000家會員，每個客戶經理服務8～10個鎮，20～30個會員。每星期都要到會員的門店做溝通，培訓，了解會員需求。會員隨時上網或者打個電話都能下訂單，先打款，匯通達再送貨，免送貨費。會員不用備很多貨，也就不積壓資金。而且，進貨價不受采購量的影響。而其他不采用這套系統的客戶，僅限于跟匯通達做生意的則被稱為“網點”。

匯通達用新的方式向小店輸出連鎖管理，讓小店不用備太多貨，可以獲得較低價格的商品、金融支持，得到便捷的物流配送，還可以用匯通達開發的系統進行進銷存和客戶管理。

近十年來，各種IT應用技術的快速更新使得家電流通處于持續的動蕩期。資本的推動，也讓品牌洗牌更加深入。經銷商作為供應鏈中的弱勢群體，在快速的市場變化中實現轉型和突破，既是個體公司的選擇，也是群體趨同的過程。endprint