芻議集團企業(yè)資金管理模式選擇

張堅鋒

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)集團的規(guī)模越來越大、地域分布越來越廣泛。企業(yè)集團資金分散和缺乏管控的問題日益凸顯。如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式是擺在眾多企業(yè)集團面前的現(xiàn)實課題。文章闡述了資金管理的含義及內容，重點介紹了資金管理的五種模式及其適用對象，對于集團企業(yè)資金管理模式的選擇具有一定參考意義。

關鍵詞：集團企業(yè) 資金管理 含義 內容 模式

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）09-132-02

一、資金管理的含義

資金是流通中價值的一種貨幣表現(xiàn)。首先，資金是墊支于社會再生產過程，用于創(chuàng)造新價值，并增加社會剩余產品價值的媒介價值。其次，資金是以貨幣表現(xiàn)形式進行周轉，滿足創(chuàng)造社會物質財富需要的價值。再次，資金是用于擴大再生產過程中的有價值的物資和貨幣。最后，它是國民經(jīng)濟中財產物資的貨幣表現(xiàn)。

資金管理是企業(yè)在資金來源和資金使用過程中進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱。包括固定資金管理、流動資金管理、專項資金管理。資金管理是財務管理的重要組成部分，對各個部門的資金收支情況進行統(tǒng)計、調查，在企業(yè)層面予以協(xié)調安排，調度企業(yè)內部的資源，以保證和支持企業(yè)的運營和發(fā)展需要。

二、資金管理的內容

在投資決策與計劃方面，建立資金使用責任制、分管責任制，檢查、監(jiān)督資金使用狀況，對資金的利用效果進行考核。為保證企業(yè)生產經(jīng)營活動的不間斷進行，組織資金供應；為資金節(jié)約，不斷提高資金利用效率；為促進生產、技術、經(jīng)營管理水平，對資金的使用提出合理的建議和措施。

（一）融資管理

融資管理包括資本管理和資本融通。

資本管理要做到堅持資金集中統(tǒng)一管理的原則，集團成員企業(yè)對資金的籌措和使用要統(tǒng)一管理、統(tǒng)一安排，使資金在整個集團范圍內有效合理地配置和利用；把集團公司的財務部門變成企業(yè)集團的資本管理中心，資產營運監(jiān)控中心，資本的籌措和調配中心以及資本擴張的投資中心，從企業(yè)集團的資金籌措、投放到資本收益的取得，實施全過程管理。對于大額的資金收付、對外投資、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊的資金流動方式，應嚴格審批權限或者作出限制，實行重點管理。

資本融通包括三種方式，即外部資本融通、內部資本融通、產融結合化。其中外部融通包括銀行貸款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃、國內聯(lián)營；內部融通主要指內部資本橫向融通使用，如企業(yè)集團統(tǒng)一使用集團發(fā)展基金、集團成員相互借貸融通、直接橫向劃撥使用；產融結合則具有多種形式，其中包括與銀行建立融洽的銀企關系、尋求銀行長期穩(wěn)定的信貸支持、尋求金融機構入股、企業(yè)集團本身建立非銀行金融機構的財務公司。

（二）投資管理

1.確立母子公司投資管理關系。在確保子公司自主經(jīng)營的基礎上，母公司通過選派股權代表進入子公司決策管理機構，將其經(jīng)營戰(zhàn)略意圖貫徹到子公司的具體經(jīng)營活動中，通過建立嚴密的資產經(jīng)營考核體系，促進子公司自覺實現(xiàn)母公司制定的資產經(jīng)營目標。在資產管理方面要確定管理重點，優(yōu)化產業(yè)結構。

2.規(guī)范投資行為。應從集團資產增量和存量實行分類管理，控制集團的經(jīng)營性資產和非經(jīng)營性資產、生產性資產、非生產性資產的比例，以保證集團公司資產營運與發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，提高資產利用效率。在資產變動方面也要嚴格管理，雖然有產權關系的存在，但集團成員企業(yè)在生產經(jīng)營活動變化以及產業(yè)結構調整時出現(xiàn)的資產轉讓現(xiàn)象，內部調撥流動資產必須是有償調撥，如無償調撥，需領導批準，而集團企業(yè)對外單位轉讓固定資產，必須有償轉讓，并經(jīng)過集團有關部門領導審查批準。

3.合理準確作出投資決策，應全面分析影響投資的各種因素，包括市場短缺分析、經(jīng)濟政策分析、產品更新?lián)Q代時期分析、通貨膨脹和銀根緊縮分析，科學選擇投資機會。在國家稅收、財政、貨幣、產業(yè)政策指引下，選擇適當投資方向。在考慮項目投資時，要從集團整體利益出發(fā)，長遠的全面的規(guī)劃投資規(guī)模，將其控制在一定范圍以內。制定統(tǒng)一的投資項目可行性分析和審定決策程序，對規(guī)模較大的項目由集團公司審批，較小的項目由成員企業(yè)按照決策程序自行決定。

（三）營運資金管理

包括總營運資金和凈營運資金。本文研究總營運資金。

1.合理預測營運資金的需要量，遵守勤儉節(jié)約的原則，依據(jù)企業(yè)日常生產經(jīng)營需要量編制計劃，使得企業(yè)正確選擇資金供應渠道和方式，合理籌集資金，同時也便于企業(yè)進行流動資產的考核與控制，對流動資產合理使用。

2.建立完善企業(yè)內部資金管理責任制。內部資金管理包括現(xiàn)金、銀行存款的管理，同時也應包括各種存貨等具有實物形態(tài)的資產的管理。建立健全存貨的收發(fā)、領退、保管制度，保證存貨的安全完整；制定合理的消耗定額和儲備定額，降低材料、能源等消耗量，減少各項存貨的儲備量。遵守國家規(guī)定的現(xiàn)金管理辦法和銀行結算制度，加強現(xiàn)金和銀行存款收支管理，認真進行現(xiàn)金盤點和銀行存款清查，以保證現(xiàn)金、銀行存款的賬實相符。

3.要在營運資金管理中，合理地組織使用資金，正確處理保證生產經(jīng)營需要和節(jié)約使用資金之間的關系，在短期融資過程中，合理安排流動資產與流動負債的比例關系，保證有足夠的短期償債能力。

三、資金管理模式

資金管理的主要問題在于資金管理模式的選擇，集團公司資金管理模式的選擇，體現(xiàn)著集團分權、集權的管理模式。在不同發(fā)展程度上應選擇不同的資金管理模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支的模式是一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出通過公司財務部支付，而現(xiàn)金支付的批準權力便高度集中在經(jīng)營者，或者被經(jīng)營者授權的代表手中。這種模式的選擇，有利于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，可以提高其現(xiàn)金的流轉速度，減少資金沉淀，更好的控制現(xiàn)金的流出，但不利于調動層級組織中開源節(jié)流的積極性，對于經(jīng)營活動缺乏靈活性，會導致降低集團經(jīng)營活動的效率，以及財務活動的展開。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團總部按一定期限撥給成員企業(yè)一定金額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關憑證到總部的財務部門報銷以補足備用金。成員企業(yè)在總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式與撥付備用金模式都適合在集團的初始創(chuàng)立階段使用。這個時期，企業(yè)集團現(xiàn)金需求量大，投資回報率低，風險高。在籌集資金方面，由于本身風險存在使得銀行貸款非常難，上市也不能一時成功，主要依靠風險資本來滿足對現(xiàn)金的需求。所以通過統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式實現(xiàn)資金的集中管理，以防御風險，降低財務費用。適合于公用事業(yè)和原材料行業(yè)，集團規(guī)模較小，主要從事本地經(jīng)營，組織結構為直線職能的高度集權的企業(yè)集團，以及一定范圍內的靈活性的企業(yè)集團。

（三）結算中心模式

結算中心是集團公司專門為各個分支機構或子公司設立的，辦理資金管理、資金結算、融資、風險控制、運作、計劃等業(yè)務的財務管理機構，通常設立于財務部門內，是獨立運行的職能機構。主要職能包括以下幾個方面。（1）各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入業(yè)務發(fā)生，通過轉賬的方式將其匯入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。（2）對于貨幣資金統(tǒng)一撥付，并監(jiān)控資金使用方向。（3）確保集團資金使用需要，統(tǒng)一對外籌資。（4）對各分公司之間進行往來結算業(yè)務，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金凈流入額以及相關利息成本以及利息收入。（5）核定各分公司日常的現(xiàn)金余額留用情況。

結算中心模式可用于企業(yè)集團成長期、成熟期，集團規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的，例如日常消費品行業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、部分工業(yè)企業(yè)集團。其組織結構為事業(yè)部制，集團內集權與分權相結合的企業(yè)集團。

（四）內部銀行模式

企業(yè)內部銀行模式是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內部，來充實和完善企業(yè)內部經(jīng)濟核算的辦法。在運用和發(fā)展責任會計基本功能上，將“企業(yè)（基礎）管理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務管理（會計核算）”三者融為一體。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內部銀行統(tǒng)一調劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益，與目標成本管理、企業(yè)內部經(jīng)濟責任制有機結合，并監(jiān)督、考核、控制和管理。具體包括：（1）各分公司都需要在內部銀行開立內部結算賬戶。（2）各分公司之間按照統(tǒng)一規(guī)定，使用由集團內部銀行發(fā)行的支票和貨幣。（3）內部銀行發(fā)放內部貸款。在集團公司成員企業(yè)中有需要貸款業(yè)務的，實行全額有償占用和差額有償占有兩種發(fā)放貸款的方式。（4）集團公司規(guī)定各成員企業(yè)不可單獨對外籌措資金，而是由母公司出面統(tǒng)一對外籌措，根據(jù)各成員企業(yè)經(jīng)營狀況，合理適度地調運資金，統(tǒng)一運籌。（5）為掌握各成員企業(yè)資金使用狀況，建立信息反饋系統(tǒng)，集團公司可以通過內部銀行定期或不定期向成員企業(yè)發(fā)放的資金流通狀況表了解并掌握成員企業(yè)資金使用狀況，或由分公司主動上報。（6）集團公司通過內部銀行，對各成員單位制定統(tǒng)一結算時間、方式，以規(guī)范結算行為。（7）在貸款業(yè)務方面，實行責任制，加強風險管理，內部銀行的銀行化管理，使企業(yè)成員必須獨立核算，自負盈虧。

內部銀行模式可以應用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)時期、成長時期、成熟時期，它適合集團規(guī)模一般，集團內采用集權與分權相結合的，成員企業(yè)同城或跨少部分地域經(jīng)營的，組織結構為事業(yè)部制的企業(yè)集團。

（五）財務公司模式

財務公司作為一個非銀行金融機構，經(jīng)營部分銀行業(yè)務，同時，又有金融業(yè)務的經(jīng)營。包括對集團公司的理財任務，對成員企業(yè)存款的吸收，對業(yè)務對象的貸款發(fā)放，同時經(jīng)營外匯，聯(lián)合貸款，包銷債券，財務及投資咨詢等業(yè)務。

1.首先，作為一個獨立的法人企業(yè)，在市場競爭關系中，與其他企業(yè)保持一種等價交換的關系；其次，作為一個非銀行的金融機構，它同時經(jīng)營部分銀行業(yè)務，行使銀行部分職能；最后，作為集團中的成員公司，同時肩負著集團公司的資金籌集、供應、投資等功能，為集團所屬子公司提供項目供應資金，這樣，對于子公司資金的使用以及對項目投資對象的資金使用，都要行使監(jiān)控權利。

2.在業(yè)務方面，融資功能、投資功能、中介功能具體體現(xiàn)為：（1）發(fā)行金融債券、票據(jù)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)、同業(yè)拆借、境外借款等業(yè)務，為集團拓寬開辟融資渠道，滿足成員企業(yè)對資金的需求；（2）為集團成員單位辦理產品消費信貸、融資信貸、買方信貸、金融機構投資、集團成員單位股權投資、有價證券投資等；（3）財務公司的中介功能：在立足于集團內部的成員企業(yè)，一方面對于各成員單位的財務狀況有了解，另一方面對外業(yè)務上立足于金融機構，提供金融服務。辦理委托投資委托貸款，承銷集團成員的企業(yè)債券、代理、擔保、信用簽證等。所以財務公司的中介功能既能夠增強企業(yè)集團的內外部融資功能，又基于自身的發(fā)展有助于提高企業(yè)集團的競爭力，優(yōu)化產業(yè)結構。

參考文獻：

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[3] 赫敏靜.集團型企業(yè)資金管理與控制研究[D].河北大學，2011

（作者單位：春和集團有限公司 浙江寧波 315000）

（責編：李雪）