淺談企業(yè)內部績效考核的有效性

楊文靜 楊文婷

摘要：為使企業(yè)實現整體化管控，通過加強對部門實施有效、量化的績效考核，以合理的業(yè)績考核制度促進企業(yè)的整體經濟效益，提高員工工作的積極性和熱情，使各部門都有可持續(xù)發(fā)展的空間，做到向管理要效益，最終實現企業(yè)管理效益最大化。

關鍵詞：整體化管理；績效考核；績效指標；有效

有效的績效管理，可以成為企業(yè)整體化管理的重要推手，以績效促進企業(yè)整體規(guī)模效益優(yōu)勢的充分發(fā)揮，讓企業(yè)發(fā)展從外延式的擴張，提升為內涵式的增長，確保企業(yè)各部門戰(zhàn)略實施的一致性和協(xié)同性，努力做到向管理要效益，最終實現企業(yè)管理效益最大化。為使企業(yè)實現整體化管控，加強對部門的有效管理，通過實施科學、量化的績效考核，推動企業(yè)激勵約束機制的建設和實施將是實現整體化管控的重要一環(huán)。

一、部門績效考核的現狀

目前大多數企業(yè)對部門的績效考核主要是建立在經營目標責任制的基礎上，忽略企業(yè)戰(zhàn)略和整體經營目標，通過簽訂年度工作責任書，確定具體的考核指標來作為考核主要依據，并將考核的結果作為責任部門經營班子年薪考核和員工工資管理的直接依據，實施相應的激勵措施。

另外，考核指標過于重“業(yè)績”，易于鼓勵員工只重當期效益的僥幸心理，容易產生投機取巧、走捷徑。過于重“素質”的考核指標，使員工過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性化、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于企業(yè)的整體和長遠發(fā)展。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。

二、部門績效考核實施存在的問題

（一）由于考核模式采取的方式都是單一的，考核的各個指標多以財務指標為主要考核標準，沒有重點考慮各部門獨特性、市場環(huán)境狀況，及各部門的發(fā)展狀況，從公司整體長期發(fā)展來看，績效指標缺乏考慮整個板塊核心方向和戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）對部門的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理層面，績效考核的結果僅僅用于薪酬的發(fā)放以及市場開拓等，忽略有效建立企業(yè)整體長期競爭優(yōu)勢的管理目標，忽略企業(yè)人才力量的培養(yǎng)，這樣的業(yè)績考核模式無形中削弱了企業(yè)的競爭力。

（三）懲獎機制的建立不夠完善。考核形式中的只懲不獎或少獎，對企業(yè)員工工作情緒也會產生負面影響，部分部門和員工會產生抵觸情緒，認為“做多就會錯多”、“錯多就會罰多”，打擊工作積極性，面對復雜項目或在運營過程中出現問題時會出現部門與部門之間、員工與員工之間相互推脫，不愿出面解決問題或者將問題相互推諉，不能夠及時的處理，使得整個企業(yè)的生存和發(fā)展都存在潛在隱患。

（四）各部門之間存在溝通不全面，信息反饋渠道不暢，信息共享程度不高等現象。部門的溝通往往只局限于局部溝通，沒有工作情況信息的整體反饋，部門之間常常因信息不能銜接導致喪失了對業(yè)務控制的最佳時機。

（五）考核指標缺少時間段或任務段的實施方案考核。對于企業(yè)的運營來說，對部門或員工的考核往往只存在一個總體結果的認定，在不同的時段或面對突發(fā)狀況沒有相對的考核應對機制，這樣的考核制度對部門績效目標的實施過程中沒有反應出整體化管控的方向，難以進行有效的跟蹤和監(jiān)督。

三、對部門績效考核改革的建議

（一）重視企業(yè)績效考核方式的創(chuàng)新企業(yè)考核方式不能單一集中在財務指標上，一個企業(yè)的發(fā)展是受到市場容量、資源、環(huán)境的諸多因素的影響和約束。

企業(yè)在市場競爭中是否獲得優(yōu)勢和地位，主要取決于其技術創(chuàng)新及轉化為生產力的速度、范圍和效益以及企業(yè)管理的創(chuàng)新。因此，在評價指標的選擇上應以企業(yè)業(yè)績指標為主，同時設置個人素質、能力以及努力程度等指標。對部門經營者的考核在部門業(yè)績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由企業(yè)和部門經營者的下屬就這些內容進行綜合評分。充分將考核指標合理化、綜合化、科學化，創(chuàng)新不斷部門績效考核方式。

（二）緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目標，健全績效管理體系，注重績效考核和績效指導并重，強調通過績效過程管理保障結果。企業(yè)的績效管理體系能否成功，關鍵是績效管理與企業(yè)的發(fā)展目標是否相聯(lián)系，并有有效的激勵約束機制。公司績效管理若單純依靠量化指標，結果只能是年初下目標，年終看報表，不能整體反應公司的發(fā)展目標是否得到執(zhí)行以及執(zhí)行的程度如何。因此重要的是將目標任務分解到部門的同時，制定詳細的實施計劃，并把實施計劃納入到績效管理體系中，具體的實施計劃包含完成時間、階段性任務等，為績效過程管理提供監(jiān)督依據，確保部門年度目標的實現。

對于有眾多部門的企業(yè)，進行績效過程管理也是比較復雜的過程，因此要建立考核與指導并重的績效機制。在企業(yè)實現整體化和總部化的基礎上，建立巡查考評監(jiān)督機制，由企業(yè)牽頭，組織部門考核機構負責人形成一個績效巡查評價小組，定期到各部門開展考評。根據巡查情況，結合部門的實際情況和市場行情，為部門提供指導，幫助其完成指標，或對年度工作指標作適當的調整。

（三）注重部門專業(yè)人才培養(yǎng)。企業(yè)要在經濟全球化的環(huán)境中繼續(xù)生存與發(fā)展，就必須不斷提高部門業(yè)務的整體素質，提高部門創(chuàng)新與管理能力，增強企業(yè)部門之間的團隊精神。在企業(yè)制定績效考核標準中應該明確激勵員工關注并努力提高自身素質，不斷提升部門整體素質。部門整體素質的提高關系到企業(yè)管理和企業(yè)創(chuàng)新能力能否適應市場大環(huán)境的需求，對企業(yè)長遠發(fā)展起著關鍵性作用。

（四）建立與績效考核相配套的透明化信息平臺。通過平臺使得部門之間信息及時、有效傳遞，企業(yè)上下級績效考核結果溝通渠道的合理化，員工及部門對考核信息的反饋及查詢簡單明了，從技術上消除企業(yè)的統(tǒng)一管理的不利因素。

由于不同的工作崗位其工作本身的關鍵技能、知識要求也不同，利用信息平臺采集一些來源較復雜的關鍵績效指標數據，將涉及到考核指標的員工的工作責任、工作行為要求及工作結果等信息都公開化、透明化，讓不同部門的員工充分了解相關崗位的關鍵績效指標，客觀的為企業(yè)績效考核的實施及考核效果的公正性保駕護航。

（五）科學設置評價指標，對部門采用指標差異性考核。績效考核的目的不僅要能夠反映部門當前的經營業(yè)績，也要考慮其可持續(xù)發(fā)展能力，因此考核指標的設置應兼顧財務的經濟性指標和非財務的成長性指標，即業(yè)績考核既要重視結果也要重視過程，各個指標權重應根據各個部門的成長情況而有所側重。

在考核年度，企業(yè)有責任為部門提供資源和指導，對部門的工作進展隨時進行檢查與督促，幫助部門達成業(yè)績目標。而部門管理者向企業(yè)匯報工作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。如果由于外部市場環(huán)境或公司生產經營環(huán)境出現重大變化或國家經濟政策發(fā)生重大調整，致使生產經營成果發(fā)生重大變化，企業(yè)可對年度工作指標作適當的調整。

四、結束語

合理的業(yè)績考核制度能夠促進企業(yè)的整體經濟效益，促進員工工作的積極性和熱情，使企業(yè)下屬的各個部門都有可持續(xù)發(fā)展的空間，所以采取有效的措施保障績效考核的有效性，是企業(yè)管理的關鍵工作。

參考文獻：

[1]孫曉偉：《企業(yè)績效考核體系建設相關問題分析》，新疆社科論壇，2006年

[2]葉琳：《企業(yè)員工業(yè)績考核探討》，華北電業(yè)，2006年