供電企業人力資源管理探索與研究

摘 要：當前我國供電企業在逐漸完善其人力資源管理模式，然而在不斷探索的過程中也暴露出了一些問題，阻礙供電企業的順利發展。故此，需對問題進行分析，并提出針對性建議，為供電企業在實踐中推廣與應用人力資源管理模式的過程中創造基礎條件，使其得到更深入的發展。本文先對供電企業人力資源管理中存在問題進行分析，而后提出改善措施，以供借鑒和參考。

關鍵詞：供電企業；人力資源管理；探索；研究

對于企業而言人力資源管理是重要工作，涉及多個環節，例如培訓、招聘、晉升、人員調配以及薪酬績效等。對于供電企業而言，強化人力資源管理，可促使企業形成競爭優勢，并獲得更多經濟效益，壯大其發展。因此，投入精力使人力資源管理發揮出最大成效，可更加科學與合理地對供電企業的資源進行優化配置，避免浪費與冗余，減少企業運營成本，進而保證電力工業的快速發展。

1 供電企業人力資源管理存在問題

1.1 人員冗余

供電企業原來的性質為事業單位，多為超額用人，且不僅需供應電力而且還需為員工提供社會職能，比如福利、醫療等。對供電企業開展市場化改革后一些社會職能被分離出來，但是人員卻還留在原崗位上，就這導致供電企業存在人員冗余現象。

1.2 沒有引進復合型人才

由于供電企業性質為技術密集型，因此員工需具備較高的專業技能，員工多以技術型為主，多為理科生或者電力專業的學生，沒有豐富的工作經驗，綜合素質亟待提升。然而供電企業由于過于注重對技術型人才的引進，故而缺少高級經營管理人才。

1.3 績效管理模式缺乏激勵性

當前供電企業多引入現代企業管理模式，構建績效管理制度，為人力資源管理水平的提升奠定基礎。然而，在供電企業當前的績效管理中存在以下問題：首先，在對員工開展績效考核時過于注重員工工作中存在的失誤，這樣一來就必定忽略了員工作出的努力，對其工作主動性與積極性存在不利影響。員工缺乏創新意識，認為在工作中需求穩，以減少失誤概率。其次，在開展績效管理時沒有制定量化指標，多由領導決定，民主意見只起參考之效，這樣一來就致使在考核過程中主觀性較強，民主評議時存在敷衍心態，導致考核結果缺乏科學性。最后，績效管理過于遵守等級比例制度，例如在企業中可評定A級員工，但是名額有限，因此可能很多老員工成績優秀也無法評上，對員工主觀能動性和積極性的發揮存在不利影響。

1.4 員工培訓機制亟待健全

在供電企業中沒有對員工培訓開展整體規劃，致使企業在開展固定或者短期培訓時效果得不到充分發揮。由于缺乏一個健全的培訓機制，故而在員工培訓環節存在不完善之處，并且易出現忽視或者敷衍心理。當前市場環境波譎詭異，企業需不斷調整自身以獲得長遠發展，若企業在培訓時無法與持續發展要求相符，那企業就會處于劣勢。因此培訓機制缺乏完善性會影響員工綜合素質與專業技能的提升，從而無法最大程度地發揮人力資源管理效用，導致資源利用率大幅度降低，增加企業運營成本，不利于長遠發展。

2 完善供電企業人力資源管理的措施

2.1 制定人力資源計劃，使其匹配于供電企業性質

人力資源計劃即結合供電企業未來發展，對未來需求、供給狀況予以有效分析和評估，通過分析和明確人員調配、培訓規劃、職務編制、制定政策以及招聘等工作所制定的職能性計劃。供電企業存在的目的與其他企業不同，并非以盈利為主，而是為社會開展公共服務，屬于公用事業內容，主要以服務性為主。因此，在開展招聘工作時，需保證供電企業人力資源數量處于合理水平，要適應于供電企業的具體發展。當前諸多行業的人力資源供給較為飽和，因此要做好人力資源管理工作首要任務即解決人員過多而效率過低的問題，可通過以下途徑：提前退休，供電企業需對退休年齡與限制條件予以適當寬松處理；降低人員補給數量，若員工離職或者退休時不進行補充；設置更多無薪假期，可用于企業在短時間內人力冗余現象。從專業角度而言，應引入高級和復合型管理人才，即擁有較高的技術水平又可高效管理；從年齡角度而言，供電企業主力應為中青年人才，確保搭配合理；從學歷結構而言，避免對高學歷人才的過度青睞，要讓各個學歷的人才都能在企業中準確定位，從而發揮最大效用。

2.2 創新績效管理，實現以激勵為主

績效考評可對員工予以正式評估，在科學考評中處于核心位置，其主要是通過系統方法對員工工作行為與工作業績予以測量評價。績效考評密切關聯于薪酬管理，因此，一個優良的考核制度不僅能夠使供電企業更具民主性，還可提升員工歸屬感。故此供電企業管理人員需轉變觀念，一方面，可創新績效管理，實現以激勵為主，不再過分關注員工的失誤行為，而是開展定量考核。在日常工作中可隨時隨地進行考核，調動員工積極性，發現其閃光點，同時予以鼓勵與推廣，使員工更具創造性。同時還需制定量化指標，在開展考核時不再以領導決策為主，降低其權重，避免主觀性，使考核結果更具科學性。另一方面，彈性控制績效等級，及時肯定與鼓勵優秀員工，保留其工作積極性，促使績效管理的作用能夠得到充分發揮。此外，在制定考核機制時還需結合供電企業特點，不要盲目照搬其他企業的經驗，像資產經營以及安全生產等指標均可納入考核體系中。

2.3 對員工實行動態管理

對員工進行動態管理可轉變傳統管理方式，逐漸轉變為規范化管理。動態管理的突破口為績效管理，為員工提供良好競爭環境，避免惡性競爭行為，在固定周期內對績效進行分析，以評估結果作為依據開展競爭上崗與動態管理，拉長競爭跨度并使其具有持續性。做好員工日常與年終考核工作，對考核結果予以充分利用，同時還需重新審定崗位編制，避免人員過剩現象，做好人員精簡工作。

2.4 制定溫情人力資源管理戰略，增強凝聚力

管理人員需將供電企業人力資源管理的發展當做己任，以增加資金投入力度。可定期舉辦溫情活動，例如送溫暖等，使員工獲得更多關愛，同時人力資源管理部門人員在開展工作時其他部門人員需予以尊重和支持。可制定“扶貧濟困”制度，若員工來自農村且相對貧困，可為其提供幫助，以改善生活環境，構建一個溫馨的工作氛圍。管理人員需與人力資源部門工作人員多加交流，掌握其思想狀況，為其排憂解難，對于工作上的建議也需認真傾聽。這樣可增強企業凝聚力，促使人力資源管理部門可專注于工作，進而提升供電企業人力資源管理水平。

3 結束語

綜上所述，當前我國供電企業人力資源管理工作主要存在人員冗余、沒有引進復合型人才、績效管理模式缺乏激勵性以及員工培訓機制亟待健全等問題，而本文針對上述問題提出幾條針對性建議，即制定人力資源計劃，使其匹配于供電企業性質；創新績效管理，實現以激勵為主；對員工實行動態管理；制定溫情人力資源管理戰略，增強凝聚力。以期通過上述措施能夠提升供電企業人力資源管理水平，促使電力企業獲得進一步發展。

參考文獻

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作者簡介

王蘭芳，大學本科，江蘇省電力公司豐縣供電公司。