采油七廠“三培育、三引領”層級管理法探析

（中國石油長慶油田分公司第七采油廠，陜西 西安 710201）

采油七廠“三培育、三引領”層級管理法探析

范 敏 黃 琛 白曉鵬

（中國石油長慶油田分公司第七采油廠，陜西 西安 710201）

本文以“三培育、三引領”層級管理法為主要內容，分別對如何培養和引領層級管理中責任性、積極性及能動性三個方面進行詳解，為上下級和同級之間的互動提供了條件，充分調動和發揮了各個層級的積極性、主動性和創造性，為廠部的良好發展提出一點見解，僅供參考。

責任性；積極性；能動性

采油七廠是長慶油田公司原油上產的主力單位之一,成立時間短，隊伍年輕，文化程度高，求知欲強，但經驗不足，缺乏實踐。近年來，隨著整建制劃入和轉崗分流人員的大幅增加，面對新老融合、文化融合、工作磨合等現實問題，為了最大限度調動全員的工作積極性、主動性和創造性，采油七廠通過推行“三培育、三引領”層級管理法（即培育班子干事創業責任性，培育干部努力進取積極性，培育員工敬業愛崗能動性，引領班子不斷開拓新局面，引領干部不斷創出新業績，引領員工不斷做出新貢獻），切實提高了工作效率，提升了工作水平，推動了企業又好又快發展。

一、培育班子干事創業責任性，引領班子不斷開拓發展新局面

班子建設是一切工作的根本所在。一個堅強有力的班子，才能不斷破解發展難題，持續推進制度創新、工作創新和方法創新，掌握推動工作和推動發展的主動權。

一是建立“學習型”領導班子。進一步建立健全廠黨委中心組學習制度，制定下發年度黨委中心組學習安排，進一步明確學習教育的時間、內容、目標、責任，突出思考討論環節，增強了學習效果，同時建立完善學習成果轉化制度，定期開展務虛研討和專題調研，深入研究重大問題和熱點難點問題，總結實踐經驗，形成改進提升的思路和舉措，將學習教育成果運用于各項工作的決策中，爭當“堅定理想信念模范、帶頭勤奮學習模范、帶頭廉潔自律模范、帶頭求真務實模范”，增強了學習成果轉化為思想水平、工作思路的能力。

二是建立“問責制”管理辦法。充分發揮考核機制的激勵作用，創新推行“考核問責辦法”，按照權責對等原則，對班子成員履行崗位職責和發揮的效能作用進行事后追蹤評價，實行單項工作考核制，階段工作問責制，一方面，對班子成員單項工作落實情況進行民主考核，另一方面，對階段工作職責落實不到位、效率不高的班子成員實行問責，幫助剖析原因，制定整改措施。通過積極探索與實踐“單項工作考核制、階段工作問責制”，切實改進了工作作風，提高了工作效率，有力地促進了各項工作的落實。

二、培育干部努力進取的積極性，引領基層干部不斷創出新業績

干部隊伍是企業的中間管理層，起著承上啟下的作用，只有充分調動干部隊伍的積極性，才能使決策層的方案取得實效。

一是建立公平用人平臺。按照“不惟學歷、不惟職稱，不惟資歷、不惟身份，德才兼備、注重業績”的用人原則，進一步拓寬用人渠道，先后出臺了《干部聘用和退出管理暫行辦法》和《崗位競聘管理辦法》，建立了員工考核評價體系和后備人才儲備庫，推出了“三評四結合”的現場考核辦法，通過加強重點工作督辦、實行季度工作匯報、推行“235”互動業績考核、落實干部問責制等措施，形成了一個公平、公正、公開的選人用人機制。幾年來，先后從基層選拔了20多名業績突出、作風過硬、群眾信任的優秀員工補充到機關科室關鍵崗位和領導崗位，讓他們在企業發展過程中也能實現自身價值，更好地為油田發展服務。

二是建立“掛職”激勵平臺。在加快原油上產步伐的同時，采油七廠把強化干部隊伍科學化管理提到首要位置，對工作缺乏事業心和責任感、重點工作落實不力、干部考核不勝任的，實行“掛職管理”。“掛職”人員被安排到其他崗位從事具體業務，“掛職”時長為6個月至一年，“掛職”期間，薪金待遇享受原崗位的70%，“掛職”期滿考核達標者給予恢復待遇，不達標者將進行降職或免職處理。幾年來，共對業績考核不達標的2名正科長、7名副科長和2名一般干部進行了“掛職管理”，各級管理人員的大局意識、責任意識、競爭意識顯著增強，隊伍執行力明顯提升。

三、培育員工敬業愛崗的能動性，引領員工不斷爭創崗位新貢獻

崗位員工是油田發展的基石。采油七廠注重通過文化理念、先進典型等方式教育引導員工，增強崗位員工的工作積極性和能動性，激發員工工作熱情，爭做新貢獻。

一是思想教育引導。堅持把對廣大員工的思想教育滲透到日常工作生活中，開展了以“珍惜40年光榮史 我與長慶同發展”、“感恩長慶·奉獻采七”、“磨刀石里冒石油”為主題的“形勢、目標、任務、責任”教育活動，利用演講、辯論、知識競賽等多種形式，使廣大員工認清當前形勢，明確工作目標和肩負的重大責任，將崗位職責落到實處，鼓勵員工在油田公司建設“西部大慶”的偉大征程中建功立業。

二是文化理念引導。在“求真務實 開拓創新”的采七團隊精神引領下，注重培育富有特色的崗位理念引導員工，如百寶作業區白四增“我的崗位我負責，我在崗位您放心”，白三轉“在崗一分鐘，精心六十秒”，大板梁作業區白十七增“爭做優秀員工，鑄造一流團隊”，白415脫水站“崗位責任要清楚，安全監控要細致，師徒培

訓要進步，賬務收支要明了，明星員工要評選，文化彰顯要和諧”等，切實增強了廣大員工投身原油生產的自覺性和主動性，加快了生產建設步伐。

三是先進典型引導。在發展過程中，采油七廠先后涌現出了以“油田衛士”代超、油田公司“十大杰出青年”周阿妮等為代表的一大批愛崗敬業、無私奉獻的先進人物和先進集體，通過組織先進典型事跡宣講團深入一線慰問演出，加強對先進人物和先進事跡的宣傳，不斷提升員工忠誠度，為推動采油七廠持續穩定發展發揮了積極作用。幾年來，先后有30多個基層單位獲得縣市級、公司級甚至省部級以上榮譽，有100多人獲得公司級以上榮譽稱號。

四是特色活動引導。堅持“小型、多樣、廣泛”的原則，圍繞主題實踐活動，組織開展勞動競賽和“黨員示范崗”、“黨員責任區”、“黨員亮身份”等創先爭優活動以及“清潔油區環境、共建和諧家園”青年志愿者活動，“愛心小課堂”課外輔導活動，“企地青年聯手 關愛中小學生”捐書助學活動等，舉行“奮戰百萬噸”員工籃球賽、青工技術比武及“青春杯”青年歌手大賽，組建文藝小分隊深入一線慰問演出，寓情于樂、寓教于樂，鼓舞了員工斗志，夯實了思想基礎。

五是文明建設引導。在充分利用白豹前指員工活動中心、忠烈亭等文化陣地的基礎上，加大投入，裝修“員工之家”，建設環江數字化展廳，推出廠歌、跨越百萬噸紀念畫冊、團隊精神、經驗管理書籍等一系列文化精品。同時，以“千萬圖書下基層 百萬員工品書香”活動為契機，加強職工書屋建設，制作文化窗簾、文化墻、文化臺階，組織開展各種讀書比賽、演講和培訓，舉辦論文發布活動等，豐富員工的業余文化生活，推動精神文明建設。

結語

通過推行層級管理，為上下級和同級之間的互動提供了條件，充分調動和發揮了各個層級的積極性、主動性和創造性，有效提升了員工的綜合素質和責任意識，達到了“以人為本、全員參與”的目標，增強了隊伍的凝聚力和向心力；通過推行層級管理，合理配置人才資源，因地制宜、因人制宜，不拘一格，知人善任，揚長避短，合理搭配，形成了一個結構合理、優勢互補、效能整合的統一體，實現了企業和員工之間責任共擔、利益共享，營造了“和諧有序、積極向上、奮發有為”的良好氛圍，促進了各項工作的良性循環；通過建立一個非常明確的層級體系，使得職責更加清晰，不僅有利于領導班子更加科學的做出決策，有利于干部隊伍的貫徹、執行、服務職能得以發揮，也有利于增強崗位員工的責任感，提升了工作效率，為廠部又好又快發展提供了保障。

[1]論現代企業的層級管理[J].經濟師，2002（02）.

[2]王利平管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

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