淺談基于平衡計分卡的內部審計績效評價

）（青島理工大學 山東青島 266520）

隨著我國市場經濟的發展，企業的經營活動愈來愈繁雜。如果缺乏健康有效的內部審計，企業的安全有效運轉將無法得到保障，因此內部審計對于改善企業的治理機制舉足輕重。但是內部審計在企業中的作用無法直接用經濟價值來衡量，因為它更多的體現為一種間接效應。本文嘗試在內部審計的績效評價中運用平衡計分卡，通過多維度的績效評價達到引導內部審計的目的。

一、我國企業在內部審計績效評價中存在的問題

目前，完善的內部審計績效評價體系在我國還沒有建立起來，一些企業對內部審計部門的績效評價只是例行公事，有些只是為了形式上的考核而評價，這不僅不能準確反映內部審計發揮的效用，反而會導致內部審計工作出現方向性錯誤。具體來說，首先，現行的內部審計績效評價指標缺乏戰略性，沒有從企業的長遠利益出發，只是著眼于短期利益，無法發揮績效評價對內部審計部門工作的引導作用。其次，當前的績效評價缺乏動態性。由于企業必須不斷調整自身發展戰略、業務流程以及運營能力以滿足利益相關者的需求，而當前的內部審計績效評價缺乏應變性，無法及時反應。最后，當前的績效評價方式具有片面性。內部審計績效評價只反映了關于短期績效、財務指標等信息，無法全方位地反映內部審計的績效，因此我們必須構建有效的內部審計績效評價體系。

二、平衡計分卡在內部審計績效評價中應用的必要性

平衡計分卡是1992年由哈佛商學院的卡普蘭教授和諾朗諾頓研究院總裁諾頓提出的一種績效評價方法，它是一種戰略執行工具，以結果為導向來組織、落實和協調管理公司內部活動，將目標分解落實到個人以形成一種責任制，是一種良好的持續評價和改進績效工具。平衡計分卡認為應該從財務、客戶、業務流程以及學習與成長這四個角度將企業的戰略化為具體的、可操作的目標，這是一種全新的績效管理體系。在對內部審計進行績效評價的過程中，平衡計分卡具有應用的必要性和重要性。

（一）平衡計分卡的戰略理念與內部審計部門的職能要求具有一致性。內部審計部門作為一個業務中心，它的職能要求多樣化，需要以企業戰略為核心兼顧多方的平衡。而平衡計分卡的戰略性恰好可以達到內部審計部門關于全方位平衡的目的。內部審計部門可以通過運用平衡計分卡將本部門的戰略目標轉化為可以用指標進行量化的具體行動，不斷改善企業內部審計業務流程并加強對相關人員的培訓，使得內部審計部門得以發展，從而間接地為企業創造價值，滿足董事會、管理層及外部審計師的期望，實現公司保值增值的目標。從這個角度上看，內部審計部門職能要求與平衡計分卡的理念和表現完全吻合。

（二）通過平衡計分卡可以使企業目標與內部審計部門目標達成一致。作為一個化戰略為行動的工具，平衡計分卡可以將企業的戰略目標轉化為具有可行性、具體性的目標，將這些目標與內部審計部門的行為連接起來，通過這些具體目標的逐步實現，繼而使得二者的目標達成一致，達到提高企業經濟效益的目的。內部審計部門業績的衡量單純依靠財務指標難以有效準確的評價，就需要一種能夠平衡財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標、結果和過程等，且能夠兼顧部門戰略及組織戰略的業績評價方法，提升其部門績效。平衡計分卡克服了傳統業績評價方法注重財務指標的缺陷，克服了短期化行為，使各部門與組織整體目標保持一致，有助于組織的長遠發展。對于內部審計部門來說，只要將本部門的戰略目標與組織的總體目標掛鉤，就可使內部審計部門及其工作人員對組織的整體戰略、部門的戰略目標、部門工作計劃、關鍵績效指標以及自己的具體業務之間的聯系有更深刻的理解，從而使得內部審計工作目標與組織整體的戰略目標達成一致。

（三）平衡計分卡評價的準確性可以滿足內部審計績效評價的要求。內部審計的投入與別的生產部門不同，衡量非常困難。平衡計分卡以企業的戰略和使命為中心，從財務、顧客、內部流程、學習與成長這幾個角度分別根據其特有的戰略性設計指標，以達到對內部審計部門的績效進行全方位評價的目的。通過戰略目標的導向性，既能避免對內部審計績效評價的例行性，例如為了評價而評價等，又能將戰略變成具體的可行行為，增加評價行為的可行性，從而達到更好地引導內部審計的目的。

三、基于平衡計分卡的內部審計績效評價指標體系的構建

根據平衡計分卡的原理，它是組織通過財務、顧客、內部流程、學習與成長這幾個維度將組織的戰略性行為與其具體行動聯系起來，并將組織的戰略層次分解，使組織中的每一個人都能隨時感受到來自組織戰略的壓力，使自己的日常工作與組織戰略目標保持一致，但是我們在應用的時候需要對其進行改進并修正才能運用到內部審計績效評價中。

（一）財務維度績效評價指標。由于內部審計沒有直接參與企業的生產和銷售，進而無法衡量其對組織創造的直接價值，因此財務指標在企業的內部審計中不能發揮其原有的作用，所以我們應該關注的是內部審計部門減少的成本和創造的價值，包括內部審計成本的使用情況、經費的增長率以及通過內部審計作用的發揮對企業經濟損失的降低程度。但在企業的不同發展階段或者不同類型的企業中，指標的選擇應該有所偏重，這主要取決于企業的文化、企業所處的行業以及內部審計的特征等。

（二）客戶維度的績效評價指標。內部審計部門的客戶主要有審計委員會/董事會、高層管理者/各部門負責人、外部審計師等。內部審計能夠通過確認和咨詢兩項服務對企業的風險控制管理、企業的內部控制和公司的治理進行評價和改進，進一步增加企業價值，幫助企業實現其經營目標。這一維度的指標體系主要包括“客戶”對內部審計部門工作的滿意度、對審計建議執行的比例及對風險的關注等。

（三）內部審計業務流程指標。內部審計的流程關系到內部審計活動的效率，并且影響內部審計的增值功能。良好的內部審計流程能夠提高審計工作底稿的質量，提高外部審計部門引用的頻次，降低審計成本，把實現戰略目標付諸實踐，并滿足服務對象的期望和實現股東的價值。這一維度的指標體系關注的是流程改進的次數，提出有價值的審計建議的數量，主要體現的是內部審計流程的改進及營運效率。

（四）學習與成長維度績效評價指標。包括審計人員的專業知識水平、內部審計部門的人員結構、個人能力等，是其他三個維度的可持續發展的動力因素，也是實現內部審計部門戰略及實現增值目標的基礎因素。這一維度指標體系關注的是以人為中心，包括審計人員的創新與審計人員素質的提高等。

各維度的主要指標如表1所示。這四個維度是彼此聯系、彼此滲透的，財務維度是審計委員會/董事會、管理層/各部門負責人以及外部審計師比較關注的，財務維度能否取得一個較好的結果又與內部審計的流程是分不開的，而企業要想改善內部審計業務流程質量又需要培養員工并提高他們各方面的素質，關系到內部審計的創新與成長維度，必須持續關注。

表1 基于平衡計分卡的內部審計績效評價的四個維度指標

四、基于平衡計分卡的內部審計績效評價的實施

對內部審計部門的績效進行評價的實施者應是內部審計部門的報告層，如董事會的審計委員會、財務經理等。對企業內部審計進行績效評價時，首先應該建立一個以“戰略”為核心的績效評價體系。內部審計部門目標要與企業的戰略目標、戰略行動達成一致，目標的一致性會使得內部審計人員更加明確自己在企業發展過程中應該發揮的作用，發揮他們的能動性從而實現內部審計的價值。其次，應該建立有企業特色的指標體系。由于企業在發展過程中不具有共性，所以要根據不同的企業、企業發展的不同階段來運用平衡計分卡，提高評價的有效性。最后，企業可以建立一個“自上而下”的內部審計績效評價體系。在企業每一個發展階段，董事會、總經理等高級管理層都會制定適應于本企業的企業發展戰略的績效評價，而內部審計部門可以根據此戰略績效評價制定出本部門的績效評價，引導本部門與企業總發展戰略相一致，實現一個“自上而下”的戰略管理體系。

綜上，隨著社會經濟的發展和企業戰略管理的需要，內部審計的作用日益凸顯，它的職能范圍從最初的查錯防止舞弊發展到如今的企業管理的價值增值評價，其目標一直是為高效率、高效益的企業提供服務從而達到企業保值增值的目的，內部審計的績效評價是衡量內部審計是否發揮作用以及對企業貢獻程度的一種重要手段，將平衡計分卡引入到內部審計績效評價中，從財務維度、顧客維度、內部審計流程及學習與創新四個維度來評價內部審計績效，進而建立了系統的內部審計績效評價指標。S