由利豐轉型之路探討企業如何成為價值鏈治理者

孟菲

摘 要：本文介紹了香港利豐集團成為價值鏈治理者的路程及經驗方法。利豐輕資產、重關系、重知識：它不買地不建廠房，設法成為了整個價值網絡的關系中心和知識中心。它的秘訣就是：知識與關系。

關鍵詞：價值鏈；治理者；關系；知識

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1985年邁克爾在分析企業競爭優勢的來源時提出了價值鏈的概念。他認為把企業看作一個整體不能很好地分析其競爭優勢，只有把企業看作是在設計、生產、營銷、交貨等過程中所進行的許多相互分離的活動時，才能抓住競爭優勢的源頭和本源。

隨著商品全球化的推進，圍繞著某種商品的生產形成了跨國生產的體系，分布在世界各地的企業或者工廠組成一個生產網絡。在此背景下，杰瑞夫提出了全球商品鏈（通過一系列國際網絡將圍繞某一商品或產品而發生關系的諸多家庭作坊、企業和政府等緊密地聯系到世界經濟體系中）的概念。

現在，學術界逐步用全球價值鏈來取代全球商品鏈的概念。聯合國工業發展組織在年度產業發展報告中定義，全球價值鏈是指在全球范圍內為實現商品或服務價值而連接生產、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業網絡組織，設計從原料采集和運輸、半成品和成品的生產和分銷直至最終消費和回收處理的過程。價值鏈中的企業形成了一種錯綜復雜的關系，他們既合作又競爭，合作市為了創造更多的價值，而競爭則是為了分配價值。

如今，隨著經濟全球化的不斷發展，企業越來越多地在全世界范圍內進行價值鏈各個環節的重新組合，實現價值鏈整體的最優化。而假如在價值鏈上的每個企業都只關心自己的事情，那么由誰對整個價值鏈負責呢？正如樂隊需要一個指揮家來掌握整個曲子的結構、設計音樂的情緒，所以，在全球價值鏈中也需要一個或者若干個企業扮演指揮家的角色，并將其稱為價值鏈的治理者。它必須站在全局的角度，對整個產業的發展方向做出謀劃，并帶領其他企業齊心協力實現共同目標；它必須協調價值鏈中各個企業之間的流程銜接，以更好的服務最終顧客；它必須設計合理的利益分配機制，保證企業之間的聯盟關系不至于破裂，實現可持續發展。

香港利豐是一家具有百年歷史的大型跨國商貿集團，旗下多家上市公司，分別經營貿易、經銷、物流和零售四大業務。利豐的轉型事跡多次被哈佛商學院作為案例研究，成為價值鏈管理的典范。

20世紀70年代初，利豐發現作為傳統貿易商的利豐正面臨著雙重挑戰：（1）管理方面，公司家族式的管理體制有諸多弊端。（2）業務方面，作為中間商角色，將會被慢慢淘汰。1973年，利豐進行重組，成立利豐有限公司，將公司董事會由家庭化走向公眾化。面對第二個挑戰，利豐決心轉變傳統的代理采購業務模式，不再僅僅扮演買辦角色，而是提供“整體商業關系”這樣一種徹底的全新概念。為實現這一目標，利豐做了一系列的轉變。第一階段，扮演區域性采購代理商的角色。第二階段，扮演生產計劃的生產者和管理者的角色。第三階段，分散生產的組織者。將整個生產過程分解，并為每個步驟尋求最佳方案。該模式并不尋求哪個國家可以生產最好的產品，而是對價值鏈進行分解，然后對每個步驟進行優化，并在全球范圍內進行生產。

要成為全球價值鏈的治理者，最重要的任務是與價值鏈上的各個企業建立聯結，成為整個網絡的“大腦”。利豐并不是一開始就是整個產業的網絡中心的，它也經過了一系列的改變，慢慢成為了網絡的中心。

首先，它盡可能全面的參與價值鏈的各個環節。利豐初期，只承擔中間商的角色，而后來他通過向其他企業提供不斷增加的服務，逐步將原本由這些企業從事的活動承接過來。利豐不是僅僅幫客戶從市場上采購現成的產品，更多的是按不同客戶的要求定制供應鏈，選擇合適的供應商，在降低成本的同時縮短交貨時間。利豐具有豐富的產品知識和技能，可以為客戶提供全方位的服務，包括產品設計、原材料采購、生產監管和物流配送等。利豐的服務具有很強的靈活性，可以隨時根據客戶的要求而調整，無論客戶要求的是最低的成本還是最快的交貨期。

其次，利豐憑借自己的實力和地位，贏得了價值鏈上上下結構的信任，成為關系中間人。它并不會利用其地位去壓榨其他企業，保證了價值鏈中利益分配的公平。由于利豐贏得了客戶的信任，客戶便將越來越多的業務轉移給利豐，甚至包括管理供應商這一功能。逐漸地，客戶與供應商之間的直接聯系減少甚至斷絕，利豐則成為它們之間的關系中間人，成功地占據了網絡的關系中心。

再次，要成為網絡的中心，必須與價值鏈上的各個企業建立聯結。利豐全面參與整個價值鏈的物流、信息流、資金流，使上游供應商和下游客戶之間的交易都通過利豐這個中介，防止在任一階段成為無關重要的第三者。

最后，利豐保持開放的心態，實現多贏。價值鏈治理者在成為關系中間人后，可以獲得巨大的利益。但是，不能利用自身的優勢，擠壓其他企業的生存空間，壓榨他們的利益，這是一種短視行為，長久以來會導致關系的破裂。供應商從利豐那里得到技術指導，提高產品質量和技術水平，下游的零售商和品牌商的競爭力更強，贏得更大的市場份額，利豐和供應商因此得到更多的訂單，形成一種良性循環。

由此來看，“關系”與“知識”可以說是利豐治理價值鏈的訣竅。利豐設法成為整個網絡的流程中心，使商流、信息流、資金流和物流都由其來監控和調度。利豐使上游供應商和下游客戶都同它簽訂合同，客戶的資金經由其支付給供應商，同時，它也安排貨物的物流，這樣就形成了網絡的關系中心。利豐還廣泛收集世界各地的經濟政策、市場需求、原材料供應、生產技術等信息，并分享給其他的企業，成為網絡的知識中心。

我們以利豐為例發現，合作共贏理念是成為價值鏈治理者的前提條件。作為治理者，要帶動價值鏈的各個參與者共同努力，為顧客創造更多的價值，實現可持續發展。要把蛋糕做大，而不是把精力放在分配蛋糕上。

參考文獻：

[1]雷昊.全球價值鏈治理[M].中國人民大學，2012.

[2]張文宣.全球價值鏈理論及實踐應用[D].西北大學，2008.endprint