低忠誠度員工管理探析

楊燕

摘 要：如何管理低忠誠度員工，是組織面臨的難題之一。對員工忠誠的含義和特征進行界定，對低忠誠度產生的原因進行理論分析，并提出幾點管理策略。

關鍵詞：低忠誠度；管理；對策

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）21-0181-02

隨著中國經濟的快速發展，人力資源市場逐步完善，人才流動趨向頻繁。前程無憂網在2012年、2013年和2014年分別發布了《離職與調薪調研報告》，數據顯示，2011年、2012年和2013年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%、16.7%和16.3%[1]，這樣的一個比率在全球處于高位。全球管理咨詢公司合益集團2013年4月11日發布調研報告稱，2012年中國員工的平均流動率高達17.7%，51%的中國員工缺乏敬業度，50%的員工認為在企業沒有獲得足夠的支持以提升績效；超過1/3的員工不愿意付出更多努力，忠誠度降至五年以來新低[2]。國內和國際數據均得出中國各行業員工的流動率較高的結論，同時結合自己身邊同事、朋友的工作崗位變化的實際情況，筆者認為這種結論是符合客觀實際的。在高流動率、高離職率的背后，值得探討的一個問題是，如何管理低忠誠度員工。

一、員工忠誠度的含義

“忠誠”一詞在漢語中出現較早，見于《荀子·堯問》：“忠誠盛於內，賁於外，形於四海。”其英文是“loyalty”，代表著誠信、守信和服從。不論是國內還是國外，忠誠最初都多涉及到君王和政治方面。關于員工忠誠度的概念，由于相對容易理解，國內國外的研究中，沒有給其一個確切的概念。在此，筆者把員工忠誠度定義為，度量成員對組織忠誠的一個指標，表現為員工認同組織的目標和價值觀，接受組織的文化，服從組織的管理，愿意在崗位上認真工作，為實現組織的目標而努力。

二、忠誠的特征

1.忠誠是相對的。哈佛大學教授喬西亞·洛伊斯在1908年《忠的哲學》一書中提出：“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別，于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻”。他認為忠誠分三類：一類是忠誠于個體，一類是對團體的忠誠，一類是對一些原則的忠誠。對組織的忠誠要比對個體的忠誠穩定，對原則的忠誠又比組織的忠誠穩定[3]。

2.忠誠是有原則的。忠誠應該是合法、合理的，否則就變種了一種盲目的服從和“愚忠”。

3.忠誠是相互的。忠誠者和與被忠誠者之間應該是一種契約關系，雙方都要有所付出；而不是一方只付出，另一方只索取。

4.忠誠是態度和行為的統一。忠誠是忠誠者對被忠誠者的一種態度，同時又要通過行為表現出來，通過雙方的努力，實現共同目標，達到雙方利益的最大化。

三、員工產生低忠誠度的理論剖析

1.按照馬斯洛的需求層次理論分析。人的需求大體分為生理需求、安全需求、情感及歸屬需要、尊重需求和自我實現需求。當在低層次需要得到滿足以后，高層次需求就會越來越強，當員工的高層次需求得不到滿足時候，就會產生低忠誠度。

2.按照赫茨伯格的雙因素理論分析。影響人員對其工作感情的因素，分為保健因素和激勵因素。保健因素包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任等。理論認為只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素和激勵因素的任何一個環節出現問題，都可以引發員工的低忠誠度。

3.按照亞當斯的公平理論分析。員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，公平是激勵的動力。當員工認為受到不公平對待時，就會產生低忠誠度。

4.按照弗魯姆的期望理論分析。人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發的力量，而這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。當員工認為目標價值高，但實現概率低；或者目標價值低，實現率低等情況出現時，就可能表現出低忠誠度。

四、低忠誠度員工的影響

（一）對員工本身的影響

1.感覺不到工作的樂趣。員工如果視工作為一種快樂，人生就是天堂；如果視工作為一種義務，人生就是地獄。低忠誠度員工甚至把工作當作一種負擔，僅僅為了某種不得已的原因而工作，工作質量和效率就得不到提高，也不會具有主動性和創造性，只是應付了事。

2.頻繁地離職和跳槽。低忠誠度員工由于某種原因產生不滿意心理，只是由于條件不成熟或者沒有機會，而留在在組織工作。一旦有機會，就會跳槽。

3.影響個人的發展。對于一個頻繁離職換工作的人，組織管理者會認為其忠誠度不高，并會對員工的自身誠信產生懷疑，也會拒絕與該員工共同發展[4]。低忠誠度員工會為此失去一些新的工作機會，影響個人發展。

（二）對組織的影響

1.造成組織人才隊伍不穩定。根據博弈理論研究，工作能力強的職員更趨于跳槽[5]，而跳槽的員工往往是低忠誠度員工，能力較強的離職員工會給剩下的員工發出錯誤信號，引起某種恐慌，加劇人才外流。同時，也造成一種對外的不良輿論影響，增大組織引進優秀人才的難度。

2.影響組織的正常發展。低忠誠度員工會影響組織的士氣，導致組織的生產效率和質量減低；他們不同程度地存在消極怠工、不配合組織工作的開展、甚至制造散布謠言等行為，這將會破壞組織的正常發展。同時，由此造成的人才流失，導致組織的人力資源管理成本加大，影響組織效益。

五、低忠誠度員工的管理對策

1.把好招聘關，盡量“過濾”掉可能存在低忠誠度的求職者。招聘是員工忠誠度管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。員工能力固然重要，但招聘過程中應該堅持“以德為先”，首先要考慮一個人的品德、誠信等方面的內容，其次才是員工能力及其他方面的內容。對于一個頻繁換工作的人，其忠誠度建立的難度較大，組織在招聘中要預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。endprint

2.對低忠誠度員工進行的歸類管理。筆者認為，組織中的低忠誠度員工可以分為絕對低忠誠度員工和相對低忠誠度員工。絕對低忠誠度員工的特點是：不認同組織的價值觀和管理理念，對組織“愿景”沒有信心，留在組織中另有企圖，為了得到自認為價值很大的東西，可能包括組織的核心資料、機密等；在工作中表現為不服從管理、消極怠工、曠工、故意散播不利于組織的言論、打擊影響其他員工的積極性，一旦目的達到就會辭職，甚至挖組織“墻腳”，帶走組織中的其他人才。相對低忠誠度員工的特點是對組織有不滿，但這種“不滿意”因素還沒有達到讓其離開組織的程度，或許是暫時離不開組織提供的待遇，或許是外部誘惑沒有明顯優于現有組織所提供的條件，或許是自身能力平平，不具備和組織談判及跳槽的條件，這類員工沒有強烈的跳槽意向，但在工作中出現按部就班、沒有激情、應付工作、磨洋工等現象。

3.不同類別的低忠誠度員工應該采取不同的管理策略。一是對于絕對低忠誠度員工。組織應該通過平時考核和員工反映等途徑，及時發現絕對低忠誠度員工，并及時處理，盡早切斷其和組織的聯系，并要做好絕對低忠誠度員工離職后的安撫工作，防止其帶走公司的相關人才；還要建立組織的保密機制，建立行業互利同盟，這樣才可能逐步杜絕這類員工的破壞行為。二是對于相對低忠誠度員工，要加強溝通協調工作，了解其產生“不滿意感”的原因，在組織條件允許的范圍內，盡力滿足員工的需求，使員工感覺到公平，感受到被尊重，解開其心結，提升其忠誠度。

4.加強員工的忠誠度管理。在對員工開展培訓時，應注重員工的忠誠度培訓。要幫助低忠誠度員工提高自己的職業修養，幫助他們完善自己的職業生涯設計，引導其認同組織的價值觀和“愿景”。同時，從員工的角度出發，從公平的角度出發，讓他們在未來的職業規劃中有發展，做到人盡其用，才盡其用。這樣，低忠誠度員工的忠誠度就可能逐步地建立起來。

5.建立完善的激勵機制。要想改變低忠誠度員工，組織要建立相對完善的激勵機制。一是物質激勵方面，組織要根據實際情況，為員工提供相對優越的薪酬待遇和舒適的工作環境等。二是精神激勵方面，讓員工獲得充分的尊重，營造和諧的人際關系和工作氛圍，讓員工在崗位上有成就感。員工只有擁有了滿意度，忠誠度才會提高。

參考文獻：

[1] www.51job.com.

[2] http：//www.chinadaily.com.cn/hqgj/jryw/2013-04-12/content_8739063.html.

[3] Royce.Josiah，the philosophy of loyalty，New York，The Macmillan company，1908.

[4] 白麗梅.“80后”、“90后”員工忠誠度管理初探[D].呼和浩特：內蒙古大學，2012.

[5] 石盟盟.公司及其職員跳槽的演化[D].廣州：暨南大學，2011.

[責任編輯 吳 迪]endprint