國有路橋施工企業集團資金集中管理研究

龍霞

摘 要：對國有路橋施工企業集團資金管理存在的問題進行分析，并對國有路橋施工集團資金集中管理的目標和關鍵條件進行探討，提出國有路橋施工企業集團資金集中管理對策。

關鍵詞：國有路橋施工企業；資金；集中管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）21-0149-02

一、國有路橋施工企業集團資金管理存在的問題

（一）尚未形成切實可行的資金集中管理模式

某些國有路橋施工企業集團尚未推行全面預算管理，也一直沒有建立起資金預算體系，只是簡單地讓各項目上報資金計劃，但是對計劃編制的合理性和計劃執行缺乏有效的監督，致使資金計劃流于形式。

雖然國有路橋施工企業集團一再強調項目的資金權屬，即項目資金歸公司所有，項目經理有根據生產經營上報資金計劃的權力和按計劃執行的義務，并且明確了資金集中管理和計劃管理的原則，但是各項目資金計劃和集中管理執行的參差不齊，不能保證按資金計劃對外支付和上交集中資金。這也直接導致全公司內部資金使用不均衡，造成有些項目資金使用不合理，更有項目資金嚴重不足影響生產的情況，尤其公司機關資金嚴重匱乏，既缺資金用于投標開發，也缺乏固定資產購置、維修、保養、升級等資金，影響了技術創新，甚至一段時間以來因資金困擾導致職工福利減少，工資上浮緩慢導致優秀管理人員和技術人員的流失，因此資金未能有效利用而嚴重影響了公司的正常生產經營。

（二）資金管控失效

在傳統的財務管理模式下，國有路橋施工企業集團長期多數采取資金分散的管理模式，二級子公司獨立性很強，各自為政，追求局部利益的“最大化”。集團總部對資金流缺乏有效的控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核機制，致使大量資金沉淀于成員企業，或是資金在體外循環，削弱集團內部的凝聚力，也使得集團的整體效益難以得到充分的發揮。有些企業集團甚至對下屬子公司的投融資、對外借款、擔保、利潤分配等重大財務決策都難以掌控。

（三）項目經理部抵制資金集中管理

國有路橋施工企業集團各在建項目是公司末級經營機構，項目經理與公司簽訂經營承包責任書，負責項目的生產、安全、質量、成本管控等所有管理工作，常被形容為“土呈帝”、“封疆大吏”，在項目的各項管理工作中“說一不二”，長期以來形成的這種固定思維使項目經理從內心里抵觸資金集中管理，在其看來，公司將視為項目“命脈”的資金集中管理無非是削弱了他們的管理權限，因此，他們從內心里對資金集中管理有抵觸情緒。項目管理層未能從公司大局出發，小團體利益高于公司整體利益，以小團體利益影響公司整體利益，導致全公司未能發揮資金集中效應。

二、國有路橋施工企業集團資金集中管理的目標和關鍵條件

（一）國有路橋施工企業集團資金集中管控目標

1.實現資金有效、均衡地流動。順暢、健康的資金流動通道是國有路橋施工企業集團生存和發展的保障，因此，資金流量、流速、流向是否合理，極大地影響企業集團資金流動的有效性。如何通過資金集中管控實現路橋施工企業集團資金均衡、有效的流動，應該是企業集團資金管控的核心目標。

2.提高資金運營效率。目前大量國有路橋施工企業集團對成員單位的資金使用的合理性和有效性不能有效監控，其成員單位的籌資、投資決策缺乏縝密的可研和全方位對比擇優的過程，存在集團整體資金利用效率不高，不能發揮規模效應，資金管理薄弱信息等問題。在這種情況下，尋求一種合適的、高效的資金管控和集中利用方式對提高企業整體資金運營效率意義巨大。

（二）國有路橋施工企業集團資金集中管控目標實現的關鍵條件

1.國有路橋施工集團企業總部決策層堅定的決心。資金集中管控的實施，將成員單位領導者能控制的最重要的資源收縮，這將對其以后的活動產生相當大的掣肘作用。

2.全天候順暢、處理速度快的業務處理信息系統。先進的管理信息系統能完成信息處理的電子化、自動化，實現信息的快速處理與傳遞，更重要的是好的業務處理系統能為流程有效實施、程序透明提供重要的保障。

3.有效的業務處理流程和完善的風險制度建設。要求集團總部有完備的業務處理流程和內部風險控制措施，讓成員單位認可并放心加入到集團企業資金集中管控體系中來。同時，為了集團總部的管理思想能夠得到切實落實，需要建立一套規章制度對成員單位加以約束，防范成員單位不按規定使用資金，保障資金集中管控作用的發揮。

三、國有路橋施工企業集團資金集中管理對策

（一）委派財務負責人組織架構

實行分、子公司財務總監及項目財務負責人雙重委派制度。分、子公司財務總監作為路橋施工企業集團的直屬財務管理人員，人員配置與調整由路橋施工企業集團統一安排，負責分、子公司所屬項目的財務管理工作，嚴格按照國有路橋施工企業集團制度及要求進行財務管理，并對集團負責；分、子公司財務總監日常業務接受集團財務部統一指導，對所屬項目財務執行監管權。項目財務負責人直接對集團財務部和分、子公司財務總監負責，同時對資金支付執行審核權力，項目的原始憑證的真實性、完整性及最終審批權由項目經理負責。當項目經理要求的支付違背集團的財務制度或原則時，項目財務負責人有權拒絕支付并可以直接向集團財務部匯報；當分、子公司的支付違背集團的財務制度或原則時，分、子公司財務總監有權拒絕審批支付并可以直接向集團財務部匯報。

（二）集團財務委派操作流程

1.資金管理流程：對項目銀行賬戶的管理，原則上每個項目只允許開立一個銀行賬戶。項目的銀行賬戶均由委派分、子公司財務總監上報集團財務部同意后才可開具，每個銀行賬戶均實施網上銀行，銀行賬戶歸項目財務負責人管理，項目財務負責人管理項目財務專用章和網上銀行的審核U盾，項目出納管理其他銀行印鑒和網上銀行的申請付款密碼器。endprint

付款流程：堅持無結算不付款、嚴禁超付的原則。首先由合約部門、材料物資部門按公司流程辦理完結算，對于間接費用，將嚴格按照預算執行，超過預算的未經項目領導調整預算前一律不予以報銷，預算范圍內的報銷應由其本人在費用預算管理系統發起流程經審批后才能報銷；對于勞務費、材料費和機械租賃等費用，每筆款項支付必須由合約部代施工隊、物資部代供應商和生產機械部代供應商在成本信息系統發起流程并經審批完后項目部才給予辦理。付款時由項目出納在網上銀行提交付款指令，然后項目財務負責人進行審批付款。

2.費用預算的編制、控制及分析考核。費用預算包括項目總體費用預算、年度費用預算和季度費用預算。委派財務負責人與項目經理部根據集團企業與項目簽訂的經營目標責任書并結合項目的實際情況編制項目的總體費用預算；在項目總體預算的基礎上結合項目的生產計劃與實際情況編制項目年度費用預算，再在項目年度預算基礎上分解成項目季度費用預算。

集團首先將設計好的費用預算的表格發至項目各職能部門，征詢各部門對表格的建議確認后，各部門就按此表格格式進行部門的費用預算，并報項目財務負責人，并由項目財務負責人審核后報分、子公司財務總監（或費用預算管理系統中進行編制）由分、子公司預算委員會審核后報集團預算部門審批通過。項目各職能部門費用一旦制定，部門要無條件的執行；如有特殊原因導致無法完成預算的，必須有書面說明，經預算委員會同意進行相應的預算調整。未經調整的超預算支出原則上不予以報銷，特殊情況需分、子公司負責人簽批才予以報銷。

（三）完善財務風險管理機制

國有路橋施工企業集團的資金集中管理并不是單獨存在著的，而是要以完善的財務風險管理機制為基礎。只有擁有良好完善的財務風險管理機制，資金集中管理才能得以實現，并運行良好。

國有路橋施工企業集團應針對債務風險、現金流量風險、盈利能力風險和投資風險四大類風險，選取具體財務風險預警指標，然后，根據統計局發布的各行業風險預警指標，在系統內設立不同行業的預警指標風險區間。每月集團財務部將安排專人，對下屬公司提供的預警指標進行跟蹤，發現預警指標超出預警風險區間，及時詢問原因并上報集團領導。對風險預瞀指標超出預警風險區域的企業和項目部，集團財務部將重點關注。對風險形成的原因進行調研和分析。

四、結束語

通過資金集中管理進行國有路橋施工企業集團內部資金融通，降低企業集團總體閑置現金資產存量，轉移用于投資用途，提高國有路橋施工企業集團的資金使用效率，增強資金收益能力，擴大企業的盈利水平。

參考文獻：

[1] 袁琳.集團公司財務控制與會計管理[M].北京：中國人民公安大學出版社，1999：225-230.

[2] 張強.現金管理經典案例評鑒[M].北京：中信出版社，2010.

[3] 王斌.企業集團組建與運行中的財務與會計問題研究[M].北京：經濟科學出版社，2002：1.[責任編輯 陳鳳雪]endprint

付款流程：堅持無結算不付款、嚴禁超付的原則。首先由合約部門、材料物資部門按公司流程辦理完結算，對于間接費用，將嚴格按照預算執行，超過預算的未經項目領導調整預算前一律不予以報銷，預算范圍內的報銷應由其本人在費用預算管理系統發起流程經審批后才能報銷；對于勞務費、材料費和機械租賃等費用，每筆款項支付必須由合約部代施工隊、物資部代供應商和生產機械部代供應商在成本信息系統發起流程并經審批完后項目部才給予辦理。付款時由項目出納在網上銀行提交付款指令，然后項目財務負責人進行審批付款。

2.費用預算的編制、控制及分析考核。費用預算包括項目總體費用預算、年度費用預算和季度費用預算。委派財務負責人與項目經理部根據集團企業與項目簽訂的經營目標責任書并結合項目的實際情況編制項目的總體費用預算；在項目總體預算的基礎上結合項目的生產計劃與實際情況編制項目年度費用預算，再在項目年度預算基礎上分解成項目季度費用預算。

集團首先將設計好的費用預算的表格發至項目各職能部門，征詢各部門對表格的建議確認后，各部門就按此表格格式進行部門的費用預算，并報項目財務負責人，并由項目財務負責人審核后報分、子公司財務總監（或費用預算管理系統中進行編制）由分、子公司預算委員會審核后報集團預算部門審批通過。項目各職能部門費用一旦制定，部門要無條件的執行；如有特殊原因導致無法完成預算的，必須有書面說明，經預算委員會同意進行相應的預算調整。未經調整的超預算支出原則上不予以報銷，特殊情況需分、子公司負責人簽批才予以報銷。

（三）完善財務風險管理機制

國有路橋施工企業集團的資金集中管理并不是單獨存在著的，而是要以完善的財務風險管理機制為基礎。只有擁有良好完善的財務風險管理機制，資金集中管理才能得以實現，并運行良好。

國有路橋施工企業集團應針對債務風險、現金流量風險、盈利能力風險和投資風險四大類風險，選取具體財務風險預警指標，然后，根據統計局發布的各行業風險預警指標，在系統內設立不同行業的預警指標風險區間。每月集團財務部將安排專人，對下屬公司提供的預警指標進行跟蹤，發現預警指標超出預警風險區間，及時詢問原因并上報集團領導。對風險預瞀指標超出預警風險區域的企業和項目部，集團財務部將重點關注。對風險形成的原因進行調研和分析。

四、結束語

通過資金集中管理進行國有路橋施工企業集團內部資金融通，降低企業集團總體閑置現金資產存量，轉移用于投資用途，提高國有路橋施工企業集團的資金使用效率，增強資金收益能力，擴大企業的盈利水平。

參考文獻：

[1] 袁琳.集團公司財務控制與會計管理[M].北京：中國人民公安大學出版社，1999：225-230.

[2] 張強.現金管理經典案例評鑒[M].北京：中信出版社，2010.

[3] 王斌.企業集團組建與運行中的財務與會計問題研究[M].北京：經濟科學出版社，2002：1.[責任編輯 陳鳳雪]endprint

付款流程：堅持無結算不付款、嚴禁超付的原則。首先由合約部門、材料物資部門按公司流程辦理完結算，對于間接費用，將嚴格按照預算執行，超過預算的未經項目領導調整預算前一律不予以報銷，預算范圍內的報銷應由其本人在費用預算管理系統發起流程經審批后才能報銷；對于勞務費、材料費和機械租賃等費用，每筆款項支付必須由合約部代施工隊、物資部代供應商和生產機械部代供應商在成本信息系統發起流程并經審批完后項目部才給予辦理。付款時由項目出納在網上銀行提交付款指令，然后項目財務負責人進行審批付款。

2.費用預算的編制、控制及分析考核。費用預算包括項目總體費用預算、年度費用預算和季度費用預算。委派財務負責人與項目經理部根據集團企業與項目簽訂的經營目標責任書并結合項目的實際情況編制項目的總體費用預算；在項目總體預算的基礎上結合項目的生產計劃與實際情況編制項目年度費用預算，再在項目年度預算基礎上分解成項目季度費用預算。

集團首先將設計好的費用預算的表格發至項目各職能部門，征詢各部門對表格的建議確認后，各部門就按此表格格式進行部門的費用預算，并報項目財務負責人，并由項目財務負責人審核后報分、子公司財務總監（或費用預算管理系統中進行編制）由分、子公司預算委員會審核后報集團預算部門審批通過。項目各職能部門費用一旦制定，部門要無條件的執行；如有特殊原因導致無法完成預算的，必須有書面說明，經預算委員會同意進行相應的預算調整。未經調整的超預算支出原則上不予以報銷，特殊情況需分、子公司負責人簽批才予以報銷。

（三）完善財務風險管理機制

國有路橋施工企業集團的資金集中管理并不是單獨存在著的，而是要以完善的財務風險管理機制為基礎。只有擁有良好完善的財務風險管理機制，資金集中管理才能得以實現，并運行良好。

國有路橋施工企業集團應針對債務風險、現金流量風險、盈利能力風險和投資風險四大類風險，選取具體財務風險預警指標，然后，根據統計局發布的各行業風險預警指標，在系統內設立不同行業的預警指標風險區間。每月集團財務部將安排專人，對下屬公司提供的預警指標進行跟蹤，發現預警指標超出預警風險區間，及時詢問原因并上報集團領導。對風險預瞀指標超出預警風險區域的企業和項目部，集團財務部將重點關注。對風險形成的原因進行調研和分析。

四、結束語

通過資金集中管理進行國有路橋施工企業集團內部資金融通，降低企業集團總體閑置現金資產存量，轉移用于投資用途，提高國有路橋施工企業集團的資金使用效率，增強資金收益能力，擴大企業的盈利水平。

參考文獻：

[1] 袁琳.集團公司財務控制與會計管理[M].北京：中國人民公安大學出版社，1999：225-230.

[2] 張強.現金管理經典案例評鑒[M].北京：中信出版社，2010.

[3] 王斌.企業集團組建與運行中的財務與會計問題研究[M].北京：經濟科學出版社，2002：1.[責任編輯 陳鳳雪]endprint