淺析商業銀行個人客戶關系維護策略

田金英+喬麗軍

摘 要：客戶是銀行一切業務發展的基礎。當前商業銀行大多只注重客戶拓展，而疏忽于對存量客戶的關系維護。以某商業銀行為例，重點分析該行在客戶維護工作中存在的問題，并提出客戶關系維護的策略，旨在為提升銀行個人客戶經營管理水平提供參考。

關鍵詞：個人客戶關系；維護策略；商業銀行

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）21-0095-02

2013年，某行個人客戶金融資產5～500萬以上客戶降級率超過20%、個人客戶金融資產500萬以上客戶降級率超過30%，降級客戶流失的存款總量占到該行個人存款新增的95.78%，客戶流失問題較為嚴重。

一、個人客戶關系維護存在的問題

（一）網點客戶服務能力不足，難以充分滿足客戶需求

網點客戶服務能力不足的突出表現為基層網點服務人員和機具設備方面。一是人員服務能力不適應業務發展需要，隨著客戶需求的日益豐富，該行推出的產品和服務種類日益增加，但網點人員數量卻未隨業務量的增長而增長，大眾客戶對銀行的便捷快速這一基本服務需求，以及中高端客戶對銀行一對一的個性服務需求難以得到充分滿足。同時，網點人員專業素質也有待進一步提升，尚不能有效滿足客戶的專業理財需求。二是自助設備布放不足，而且維護不到位，電子銀行產品宣傳推介不力，未能充分滿足客戶隨時隨地的便捷交易需求。

（二）服務流程落實不到位，客戶體驗有待進一步改善

近年來，為持續提升客戶體驗，該行針對不同客戶推進了網點服務流程標準化和差別化建設，規范了網點對普通客戶的標準服務流程以及對VIP客戶的差別化服務流程，初期收到了明顯成效。但隨著業務發展壓力的不斷加大，由于網點人員不足、考核不到位等問題，導致網點越來越重視短期業績，而注重客戶體驗的標準化或差別化服務流程在網點層面已很難徹底落地，先進的流程退化、虛化的現象較為嚴重。

（三）產品同質化嚴重，創新能力亟待提升

當前，客戶對銀行的兩大金融需求是資金結算和資產保值增值。在資金結算方面，該行雖然網絡較為發達，但相對中小商業銀行甚至部分國有銀行結算手續費偏高，不具有競爭優勢。在投資理財產品方面，從當前中高端客戶需求較為強烈的銀行理財產品看，不論在產品發售規模、檔期安排和產品收益率還是受眾客戶群等方面，該行均不具有明顯優勢。

（四）崗位間聯動不足，激勵機制亟待優化

該行網點普遍實行以“買單制”為核心的內部考核激勵機制，這種考核機制在有效激發員工銷售熱情的同時，對客戶“過度營銷”、“竭澤而漁”、“重復營銷”的現象也時有發生。同時，由于沒有考慮網點不同崗位之間工作性質和資源稟賦的差異，而是一味地實行“全員買單”，導致崗位間有效協作不暢、聯動不足。加之，以產品為中心的“買單制”，嚴重背離了“以客戶為中心”經營理念，極易導致客戶流失。

（五）營銷理念落后，客戶營銷服務模式有待轉變

當前，該行對客戶營銷上一是重增量客戶、輕存量客戶，重開源、輕節流，直接導致存量客戶的大幅流失；二是網點人員在營銷過程中主要為單一產品營銷，缺乏綜合營銷意識。而且營銷人員多為單打獨斗，缺乏條線內部以及與對公部門之間的聯動；三是產品營銷靠經驗，或者靠客戶關系，缺乏對客戶需求的深入挖掘和分析，營銷效率欠佳，客戶體驗差；四是營銷渠道方面，主要還停留在傳統的報紙、電臺等渠道，未能跟上互聯網金融或移動金融的發展步伐

二、個人客戶關系維護策略

（一）加大網點資源投放，提升客戶服務能力

一是堅持人力資源向營業網點傾斜。要堅持大網點、小分行的理念，盡量壓縮管理行人員總量，將有限的人力資源向網點傾斜。柜面的人員結構要在保證交易核算處理的情況下，積極向營銷服務崗位分流，繼續加大客戶經理隊伍建設力度。二是加大前后臺業務分離力度。將與客戶營銷服務不直接相關的工作，最大限度轉移至上級行處理，有效釋放網點營銷服務資源。三是加大自助設備和電子銀行設備在網點的投放，加大對客戶的宣傳和指導，培育客戶使用自助設備和電子銀行的習慣，提升客戶服務能力。

（二）優化網點服務流程，有效改善客戶體驗

全面梳理網點各項業務，進一步優化柜面業務流程，優化網點勞動組合，分崗位建立并推行適應業務發展的標準化柜面操作流程和產品銷售流程，實現網點交易業務便捷化，營銷服務標準化，實現對VIP客戶服務的個性化。同時，跟進考核配套機制，按照每個崗位“干什么、考核什么”的原則，建立各崗位序列的考核激勵機制，引導崗位員工落實客戶服務流程。著力打造流程化銀行，切實提高客戶體驗。

（三）加大創新力度，適應市場發展需要

一是緊盯同業發展動態，研究跟進客戶需求，針對不同層級客戶研發針對性的產品，最大程度滿足客戶需求。二是要將營業網點打造成產品銷售平臺。按照“大零售”的理念，推出面向個人客戶和小微企業的綜合產品業務，為不同客戶群體推出定制化產品套餐服務，提升綜合競爭能力。

（四）優化考核激勵機制，充分調動員工的營銷積極性

結合業務發展實際，充分考慮網點資源稟賦的差異，調整“買單”在網點績效工資分配中的比重。在對支行網點分類基礎上，推行以關鍵業績、關鍵任務和買單激勵相結合的考核激勵機制，引導崗位間實施團隊協作，提升整體營銷能力，同時引導全行樹立長期發展的理念，促進業務的健康持續發展。

（五）推進營銷服務模式的轉變，提升綜合營銷能力

營銷服務模式轉型是提升市場競爭能力和盈利能力的重要手段。營銷模式轉變要重點從以下幾方面入手，一是加大對存量客戶的綜合營銷，改變以往過度依賴增量資源的發展模式，要從總量為主向增量、存量并重轉變，要由單一產品營銷向綜合營銷轉變；二是實施客戶分類、分層管理，在全面、及時、深入掌握客戶信息及需求的基礎上，分析客戶消費行為，制定有針對性的營銷方案，實施精準營銷；三是建立聯動營銷機制，明確聯動責任與利益。重點加強公私聯動及個人條線的內部聯動，共享客戶資源；四是加強營銷支持體系建設。加強系統建設，為前臺人員開展精準高效營銷提供技術支撐，解決單純依靠個人能力營銷的現狀；五是創新營銷模式，要將網絡、移動設備作為產品和服務推介的主要媒介，嘗試新型的娛樂式營銷、體驗式營銷、數據庫營銷等多種營銷方式，以“二維碼”或“條形碼”為依托，大力推廣移動電子商務模式。

參考文獻：

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[責任編輯 陳鳳雪]endprint