淺談企業組織的績效內控體系建設

李智明

摘 要 本文嘗試從本企業的角度，探討如何搭建醫藥分銷企業績效內控體系的模型，確立核心績效指標，并探討相應的解決、控制對策，以實現企業綜合效益的最大化。

關鍵詞績效內控激勵

中圖分類號：F425文獻標識碼：C文章編號：1006-1533(2014)13-0070-03

Establishment of the internal control system of performance in an enterprise

LI Zhiming*

(Sinopharm Group Co. Ltd., Shanghai 200051, China)

ABSTRACT This paper attempts to discuss, from Sinopharms perspectives, how to build a model of internal control system of performance for a pharmaceutical distribution enterprise, to identify core performance indicators, and meanwhile to explore the potential solutions and control policies so as to maximize the comprehensive benefits of an enterprise.

KEY WORDSperformance evaluation; internal control; incentives

績效即“績”與“效”的組合，“績”指業績，包括個人業績和組織業績兩個方面；“效”則包含效率、效果、效益、方式、方法等內容，主要體現一種行為。就目前企業管理的實踐和主流管理理論的角度而言，對于績效，主要有以結果為導向的績效、以行為為導向的績效、以能力為導向的績效3種觀點。

綜合以上概念，筆者認為，績效就是一種結果，能綜合反映人們從事某一項工作、任務所產生的成績、成果、成效。這種結果會隨著人們具體的行為、能力的變化而改變。也就是說，改變行為和能力促進產生更好的結果，就是績效管理的目標與主題。從企業的角度而言，績效就是員工在工作過程中為公司創造的價值增值，以及在此過程中個人能力的提升和行為模式的持續改進。

績效內控的涵義

內部控制是實現公司目標、提高經營效率、強化企業體質、提升整體競爭力不可或缺的管理機制。內部控制體系是公司風險控制的基礎及核心。目前，國內外各類企業正逐步建立并完善企業內控標準及管控制度，搭建包括內控體系、標準以及管理辦法等元素的企業內部控制環境，并根據內控管理辦法，通過定期跟蹤、分析、預警等手段對各子公司進行內部控制；根據內控標準，對各子公司管理現狀進行評估、分析；通過考核、分級管理等監督、控制手段切實實現公司的內控管理目標；及時獲取、確定、交流相關信息，確保信息流的暢通以及內控活動的順利開展。

企業的績效管理和企業內部控制在本源上具有一定的聯系，即企業內部控制是為了優化企業的控制環節，提升企業的風險評估力度，使企業的領導者和被領導者之間實現一種有效溝通的環境下產生的。企業的內部控制中包含了企業的績效管理，有效的績效管理能夠更好地促進企業內部控制的發展，實現企業內部控制的基本目標。

基于績效評價機制的內部控制體系，其基本思想就是著重強化績效的評價與考核，其主要構成部分為績效指標體系設計[1]，從而建設以“組織、指標、管控”三大內容為核心的專業的人力資源內控管理體系，直接作用于企業績效體系的建設。

績效目標的設定

企業的戰略目標是績效目標的出發點，建立在此基礎上的績效，才具有實實在在的內容。從一個集團化企業的角度來說，需要做好3個階段的工作，以明確各自的績效目標。

1） 深入研究企業所處宏觀、中觀、微觀環境，確定企業的中、長期發展戰略與目標及各年度的發展目標；

2） 通過尋找關鍵要素；確立關鍵績效領域、尋找支撐要素；確定關鍵要素的科學性及按各要素的重要性進行排序等三方面的工作，把企業的整體目標按業態、職能、時間順序等進行分解。

3） 要求總部各職能部門、各下屬企業在公司戰略發展規劃和年度發展總目標的基礎上，根據部門職責和關鍵績效指標制訂出本部門的目標，并加以分解。

4） 在上述工作推進的同時，持續對績效目標進行變更與修正。

績效內控的組織體系

為全面落實推進各項工作，保證績效管理工作的有效推進，以集團化企業為例，需要以“上下貫通”的原則，在總部層面，建立以公司領導、主要職能管理部門組成的績效管理委員會和績效內控考核小組。主要負責：

1） 擬定公司的績效管理政策制度、考核辦法及相關規定；

2） 制訂年度績效考核方案，包括：① 協助董事會考核薪酬委員會制訂高管層的績效考核方案；② 制訂公司總部中層、各崗位員工的績效考核方案；③ 制訂公司所屬二級子公司經營班子績效考核方案；

3） 指導督促二級子公司建立下屬各級分子公司的全員績效考核方案；

4） 提供績效管理的培訓與咨詢，協助各部門各子公司績效管理與考核工作的開展；

5） 組織開展直接管理的績效考核方案的實施，包括：① 績效考核指標階段性跟蹤反饋、指標調整；② 根據考核周期匯總統計績效考核的結果；③ 接受、調節和處理關于考核的申訴；④ 建立績效檔案，備案績效管理與考核數據，作為薪酬調整、職級調整、崗位調動、培訓等工作以及各項獎懲的依據。

績效內控指標的設定

績效指標的設定關乎企業績效考核的成敗，一般而言，按內容分類可分為工作業績指標、工作能力指標、工作態度指標3類。其中，需要尤其注意定量指標和定性指標的結合。而在很多職能部門中，更適合以特質、行為、結果3類指標的分類，指導工作。從績效考核的角度而言，日常工作中的人力資源效率指標是用來反映人力資源投入和產出對比的指標，可以比較直觀地反映人力資源利用的效率，因此，可以直接將其作為績效內控考核指標來運用和跟蹤。

就醫藥分銷企業的績效內控考核指標而言，其關鍵在于建立起一套科學、合理，且契合行業發展要求的針對企業、員工的評價指標體系，設置科學的指標體系，對內部控制系統的執行情況、運行狀態的各個環節加以量化，形成相應的控制系統數量化標準。筆者認為，醫藥分銷企業的績效內控指標可以圍繞人均銷售收入、人均凈利潤、從業人員增長率與銷售收入增長率之比、百元人工成本凈利潤、人工成本預算完成率、人工成本增長率與凈利潤增長率之比等6項重點內容展開。

績效指標的內控體系

在不間斷的內控執行以及標準更新過程中提升整體內控水平是內控體系建設的基本要求。一般而言，其組織運行流程為：① 確立、更新內控標準；② 月度跟蹤、季度分析；③ 預警提示機制；④ 溝通反饋（整改）的執行；⑤ 分層考核。

在日常的管控過程中，要著重在人員控制、分層考核、分級管理3方面下工夫。人員控制，要重點關注加強人員編制管理、規范組織機構設計、優化人員結構、加強人工成本管理、建立現場稽核檢查機制；分層考核，要考慮到集團化企業各子公司人力資源效率指標差異較大的實際情況，針對不同內控基礎的各子公司分層建立不同的考核標準，引導促使各子公司逐步向優秀內控標準靠攏；分級管理，作為內部控制績效評價的重要組成部分，應當有一個標準的綜合評價體系。為此，要根據各級公司的考核結果確定級別，在資金配置、薪酬福利、先進評選和晉升、授權簡化4個方面給予不同的待遇。

第三屆上海長海腹腔鏡結直腸手術進階研討會在滬舉辦由上海醫藥行業協會主辦的“第三屆上海長海腹腔鏡結直腸手術進階研討會”于2014年6月21日-22日在第二軍醫大學附屬長海醫院舉辦，長海醫院普外科副主任、肛腸外科主任傅傳剛教授擔任大會主席。會議特別邀請多位國內及國際著名腹腔鏡領域專家到場，針對腹腔鏡手術最新進展和熱點做精彩演講及討論，并有上海第二醫科大學附屬瑞金醫院副院長鄭民華教授進行現場手術演示。（上海醫藥行業協會）補正刊登于本刊2014年35卷11期22-24頁上論文《院前急救中胺碘酮治療快速心房纖顫的療效分析》在22頁底漏刊“通訊作者：田才君”，特此補正并向作者致歉。《上海醫藥》雜志

績效評價的實施

績效評價是指組織依據大量的客觀事實和依據，按照專門的程序，運用數理統計、運籌學原理和特定指標體系，對照統一的標準，通過定量定性對比分析，對項目一定經營期間的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判[2]。

合理的績效評價方法是績效考核實施階段的重要抓手。其過程包括評價信息的收集、評價內容、指標評價標準的確定、指標體系的建立、評價方法的選擇等5個方面的內容。一般而言，有分級評估、清單評估、績效量表評估、關鍵事件評估、行為錨定評估等評估方法。其中，績效量表評估法在績效評價中應用最為普遍，也是分銷企業、各級員工中最常用到的。在日常工作中，我們可以通過一定的數學模型（或算法）將多個評估指標值合成為一個整體性的綜合評估值，對目標、產出與結果兩個層次采用加權求和法評分，對投入與活動采用功效系數法評分。

在此基礎上，執行嚴格、全面的績效薪酬制度，定期根據各部門、各單位的內部績效控制執行綜合評分，從而決定其各自的薪酬狀況。同時，將內部評價機制與人力資源考核體系相結合，以確保企業的績效組織建設朝著健康、科學的方向發展。

績效內控的創新

在企業組織新的發展時期，績效內控的基本思路也要持續創新，以適應組織集團化、規模化、科學化發展的要求，圍繞公司發展戰略，形成與戰略管控模式相匹配、適應市場競爭要求的業績考核管理體系；建立以市場為基礎、以價值創造為導向的業績考核核心機制，完善以實體企業為主體、以核心關鍵績效指標為抓手的全員業績考核實施辦法是績效內控創新的著眼點。在具體操作中，需要著重以下3個層面：

1） 與戰略管控相匹配。在業績考核中，按照分級管理原則，明確總部、板塊、實體企業各自的考核目標與考核重點，加強戰略目標、年度任務的分解落實與工作短板考核，注重提高公司整體績效管理水平。

2） 以價值創造為導向。在業績考核中，引入資產收益率、經濟增加值等概念，使公司的優勢資源向投資回報率高的企業和產品傾斜配置，促使企業重視投資回報，全力降低產品的完全成本，提高公司整體競爭力，通過加強考核落實公司的戰略目標。

3） 完善全員業績考核。把實體企業作為業績考核的主體，由實體企業自主選擇積極向上的業績目標，充分發揮實體企業的主動性。業績考核結果與實體企業工資總額、領導人員年薪和任職評價掛鉤，根據實體企業業績完成情況，兌現實體企業工資總額和領導人員薪酬，逐步形成收入能升能降、干部能上能下、人員能進能出的氛圍。

結語

在日益激烈的市場競爭環境中，組織如何建立可靠、有效、實用的績效內控與考核制度，是各類企業需要突出考慮的問題，希望此文能成為致力于企業精細化管理的各級管理人員提供理論體系、方法工具、實務操作等方面的他山之石，共同探討、提高企業組織如何將內部控制評價科學地納入企業綜合績效評價體系中，最終實現綜合效益的最大化。

參考文獻

譚文浩, 匡文婷. 金融危機下基于績效考核的內部控制體系創新[EB/OL]. (2012-03-09)[2014-03-01]. http://finance.ifeng.com/stock/roll/20120309/5726261.shtml.

李易洋. 我國公共部門績效評估的發展現狀及對策研究[EB/OL]. (2013-05-24)[2014-03-01]. http://www.docin.com/p-657188837.html.

（收稿日期：2014-04-08）

第三屆上海長海腹腔鏡結直腸手術進階研討會在滬舉辦由上海醫藥行業協會主辦的“第三屆上海長海腹腔鏡結直腸手術進階研討會”于2014年6月21日-22日在第二軍醫大學附屬長海醫院舉辦，長海醫院普外科副主任、肛腸外科主任傅傳剛教授擔任大會主席。會議特別邀請多位國內及國際著名腹腔鏡領域專家到場，針對腹腔鏡手術最新進展和熱點做精彩演講及討論，并有上海第二醫科大學附屬瑞金醫院副院長鄭民華教授進行現場手術演示。（上海醫藥行業協會）補正刊登于本刊2014年35卷11期22-24頁上論文《院前急救中胺碘酮治療快速心房纖顫的療效分析》在22頁底漏刊“通訊作者：田才君”，特此補正并向作者致歉。《上海醫藥》雜志