建立現代電視人力資源管理體系

鄧海　劉沫

人力資源機制改革是媒體品牌創新發展的重要保障。在國家全面深化改革之際，如何振興民族文化，弘揚社會主義核心價值觀，這對電視媒體管理創新提出了更高要求。圍繞品牌創新，不斷探索建立高效的人力資源管理機制，著力釋放改革紅利，是擺在現代媒體管理者面前的重大課題。

一、市場化資源配置機制呼喚現代媒體管理制度

改革創新是各種矛盾激烈沖突的結果，是大勢所趨、潮流所向。2014年的第一天，《新聞晚報》正式休刊，它的生命在15周歲這一天戛然而止，成為上海報業集團成立以后第一張休刊的報紙。休刊后的300多位采編人員面臨分流，至少有100人流向社會。

身處變革加劇的傳媒格局之內，生產力決定生產關系的恒定法則要求傳媒機構遵循優勝劣汰的媒體生態模式，面向市場探索更具有創新活力的人力資源管理機制。

馬克思主義認為，勞動者是生產力中最活躍的因素，人類智慧和能力的發展決定著對物質資源開發的深度和廣度。廣大媒體工作者是打造現代傳媒機構的活力所在。對于傳統媒體而言，經過多年的運營發展，業已形成系統性的人力資源管理模式，自然產生了龐雜的組織管理架構。在文化產業不斷發生變革的今天，密集式、科層式的組織體系和人員結構已經成為媒體創新道路上沉重的壓力。

以湖北經視為例，其收視率占有率已連續十四年位列武漢市所有能收看到的電視頻道首位，湖北省網收視份額常年位居前列。其經營創收在本地地面頻道中也連續多年排名第一，是全國經視系列電視臺第一家年創收過億元的單位。但長期的高位運轉和激烈的市場競爭帶來的高成本、良好效益下的高負擔、“快馬”效應下的高付出，使其激勵動力不足，職工的疲態和畏難情緒漸顯。長此以往，媒體的節目創新也將缺乏內生動力，造成觀眾審美疲勞。如何進一步遵循市場規則，創新人力資源管理機制是擺在頻道發展過程中的重要課題。

二、圍繞內容生產創新人力資源管理機制

盤活媒體資源的最終導向是優化整條內容生產線，實現媒介產品的社會價值。湖北經視在推進人力資源改革試點工作之前，首先對各部門、各欄目業務流程進行全面梳理和綜合評估，將頻道主干業務分成四級流程（如下圖所示）。

【湖北經視主干業務流程圖】

期間，我們全面梳理、建立頻道一流管理體系和運行機制，內容涵蓋發展目標、工作規范、管理制度等三大塊共七個大項、200多條小項的制度規范細則。在改革中，我們追求“合格不是標準，一流才是合格”、“細節就是大節”、提倡唯美與極致的理念。這些工作體系的完善使人力資源機制改革，為進一步形成以欄目為中心、以節目為龍頭的科學管理機制打下了扎實的基礎。

在此基礎上，我們將人力資源改革總的原則定為：按需設崗、以崗定薪、嚴格考核、末位淘汰，圍繞湖北廣播電視臺“創新突破，一流升級”的中心工作，全面構建高素質的人才支撐體系和規范化的現代企業管理制度。毋庸置疑，電視節目的生產是一項精細的藝術體系，電視媒體的生產標準可以說是多項制作技術交融的產業規范。人力資本的科學應用構成電視節目生產線的關鍵。正如吳敬璉先生指出的，任何一種產業的發展，都是土地、勞動力、技術、管理等多種要素綜合作用的結果。高技術產業的特點在于，在諸種生產要素中，人力資本在該產業的發展中起決定作用，保證高技術產業健康發展的關鍵是充分發揮人力資本的潛能。[1]

在改革過程中，我們以節目為龍頭，精兵增效，崗位數量實現一增一減，基層管理崗位數量大幅下降，相比由設崗前減少50%，工作流程進一步優化，工作效率進一步提高，相比行政管理崗位數量的下降，高級專業崗位則大幅增加。同時，我們完善扁平化管理機制，堅持內容生產項目制，生產力向節目生產一線傾斜。大力建立以制片人為核心的頻道二級組織機構的扁平化管理體系。

湖南臺在這一方面的經驗值得借鑒。其為節目創優建立專門的機構，不拘一格地重用專業人才。湖南臺同時能夠有15個以上的項目組作業，其中1/3的項目組研發的新節目在播出，1/3在開發中，1/3在策劃中。全臺創新節目的生產線源源不斷地有新產品下線，其具有全國競爭力的品牌節目向湖南衛視傾斜。對于全國同時段播出排名第一位的欄目，湖南衛視獎勵50萬元，反之，排名差的末尾淘汰。這種圍繞節目生產的管理機制為湖南衛視擁有全國衛視航母戰斗力打下了堅實基礎。

三、人力資源管理機制的幾個創新嘗試

2013年以來，面臨新媒體與強勢衛視的沖擊加劇，地面頻道普遍面臨較大的下行壓力。湖北經視瞄準全國省級地面頻道第一方陣中的排頭兵，以“一流升級、創新突破”為指導思想，深入踐行“一體兩翼”戰略。“一體”是提升常態品牌欄目的影響力和吸金力，以品牌的厚度保障吸金的力度；“兩翼”是加強電視劇和大型季播活動的市場影響力。

此次人力資源改革總的原則是：按需設崗、以崗定薪、嚴格考核、末位淘汰，全面構建高素質的人才支撐體系和規范化的現代企業管理制度。

（一）精兵增效，工作內容項目制，扁平化管理

建立以制片人為核心的頻道二級組織機構的扁平化管理體系。基層管理崗位數量大幅下降，由設崗前的38個減少為24個，新增高級專業崗位34個，真正做到以節目為龍頭，根據貢獻大小，合理制定崗位職級，生產力向一線傾斜。如《經視直播》制片人設崗五級，而后勤支持部門高級主管及較小欄目制片人設崗六級。

（二）全力推進獨立制片人制

在頻道的自制劇工作室、《經視歡樂送》欄目、《經視團購會》欄目實施獨立制片人改革試點，逐步推向深入。

黨的十八屆三中全會提出使市場在資源配置中起決定性作用。這項制度改革在有統有分的原則下，按照市場化、產業化要求，從電視臺如何“放權”，欄目該怎樣“用權”這兩方面入手。[2]

所謂獨立制片人制，就是對現行欄目制片人制進行進一步的創新優化。圍繞節目生產制作，賦予制片人獨立的團隊組閣權、經費使用權等自主管理權，對節目產品進行評估與收購。endprint

這項制度產生多項改革紅利：

1.資源紅利。

獨立制片人制度推行后，將以成本最低化、利潤最大化形式為頻道提供優質節目資源。獨立制片人將圍繞優質節目生產，全面與市場對接，適應競爭環境變化，綜合配置資源，聚集全社會人力、物力、財力，為我所用，突破傳統用人、用物、用錢的固化模式。湖北經視的“談笑工作室”成立于2008年8月18日，目前頻道人員4人，外聘人員14人，采取的是49%的收益上繳，其他留作部門節目經費。《經視歡樂送》自開播以來，收視率和占有率長期保持在同時段第一的位置，欄目廣告收入情況也在不斷增高。我們在對此進一步優化的基礎上，以自制劇工作室、《經視團購會》等欄目為重點單位在全頻道推廣。

2.管理紅利。

獨立制片人制度將按企業化管理模式進行運作，對獨立制片人經營管理的部門采取內部公司制度管理，除不工商注冊外，其它均參照公司制管理模式，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束，財務上獨立核算。

對內部全體人員按年度收視進行企業化考核，不合格的人員進行調整及工作拒簽。如需另聘人員，人事關系可采取勞務派遣的方式進行管理。由勞務派遣公司代簽聘用合同，代發工資，代辦社會保險，由此產生的所有成本和后續責任由欄目組承擔。員工解聘后，按照《勞動合同法》的有關規定執行，解聘成本由欄目組承擔。

3.創新紅利。

獨立制片人制度將全面實現企業化創新激勵機制。頻道層面將根據節目影響力與吸金力等綜合效益進行評估，對部門采取動態經費管理與創新獎勵機制，節目投入與生產效益全面掛鉤，與市場全面對接，實現價格上下浮動。對每期節目考核實現動態收視獎罰，年底結算時，若欄目超額完成利潤目標任務，頻道對欄目方超額部分實行超額累進獎勵，獨立制片人將圍繞節目生產研發效益采取內部動態績效管理機制，進一步激發員工創新活力。

（三）創新推出“雙通道體系建設”

我們在遵循市場原則和藝術規律的基礎上，為更好優化內容生產，激發廣大干部職工創先爭優的創新熱情，堅定不移推出以“雙通道建設”為重點的人員發展體系。所謂雙通道建設是將我們的崗位按照專業崗位與管理崗位的類別，分別設置人員的晉升通道，讓從事節目生產的杰出代表不僅成為制作團隊的領頭人，同時切實能夠享受到相應的行政職級待遇。這樣一來，一大批青年業務骨干走上了高級專業崗位上，營造了良好的自我實現的發展環境。通過這種體系建設，我們進一步倡導執著、厚德、創新、卓越的企業文化精神，讓這種精神與我們的人力資源機制形成水乳交融的互動形態。

（四）站在經營頻道的高度，用團隊輪換的方式推進季播大型節目研發創新

我們創新內部人力流通機制，用矩陣式管理，提高自辦節目生產力，用團隊輪換的方式推進季播大型節目研發創新，實現召之即來，來之能戰，戰之能勝。縱觀2013年的市場格局，季播節目的“大片時代”已經來臨，經歷了去年電視劇與欄目的“春秋時期”，今年的電視業已經全面進入到季播節目的“戰國時代”。我們圍繞季播節目研發生產設立季播欄目團隊1、2，欄目核心研發成員相對固定，配套執行人員季播欄目之間共享，配置優質節目生產人員。這樣既節約人力，又遵循了季播欄目的研發規律，有利于季播欄目的良性發展。正是在這一改革舉措之下，作為資源有限的地面頻道，我們的《我是大贏家之百萬新娘》、《我是傳奇》等大型季播節目能夠在在今年如期推出，開辟更接地氣的地面頻道季播節目新平臺，增強應對衛視“大片”競爭的能力，其中，覆蓋全年的大型本土草根選秀、圓夢活動《我是傳奇》廣告招商已落實七百萬人民幣，正向千萬元級發起沖擊，成為2014年受到業界追捧的本土地面頻道節目現象級經典案例。

（五）薪酬分配制度

我們不斷完善薪酬分配制度，打造三級考核、逐級分層的動態機制，真正做到干多干少不一樣，干好干壞不一樣。我們將薪酬分配原則定為：按整體付薪，為崗位付薪，按績效付薪，建立以結果導向為核心的薪酬分配體系及增量激勵制度。頻道對欄目及部門第一責任人進行績效考核，各欄目及部門第一責任人考核屬下員工。員工薪酬分為基本工資、績效工資、獎勵三個部分。績效工資根據當月節目收視指標完成情況和工作量等多種因素考核來制定，實現上下浮動。獎勵部分一是節目創新收視獎，頻道專門制定《節目創優、創意創新獎勵規定》，每月核算一次；二是經營創收獎，主要指根據臺（集團）政策和頻道規定，對在大型活動和產業經營中為頻道創造利潤的職工或團隊的獎勵；三是年終一次性獎勵，根據臺（集團）核定額度和獎勵辦法進行分配。

（六）完善競爭——激勵——淘汰的市場化用人機制，創設所有人參與的公平競爭環境

建立動態的績效反饋體系，每位員工能夠定期查詢到業績表現與綜合評價。在內部的高度競爭中，人人有壓力，人人有動力，跟同級比、跟兄弟單位比，跟自己的過去比，更好形成外部競爭優勢。我們當中會有20%的優秀員工每年崗位職級進一個檔位，優秀員工不僅有高收入，還會進入經視人才培養庫，優先考慮培訓晉升機會；每兩年考核合格的員工自動進一個檔位，連續兩年考核最低的3%的同志則進入臺人才交流中心，接受臺（集團）培訓和重新定崗。

（七）組建專業人才團隊，提升軟實力，促進品牌升級，新組建湖北經視形象包裝工作室和新成立產業拓展部

我們整合頻道優質包裝和編輯資源，打造一流形象包裝團隊，以綜合服務各欄目為目的，以集約化的方式在頻道內與各欄目實現“點對點式合作”，采取內部收購制。新成立產業拓展部，借助湖北經視的手機客戶端“經視搖搖樂”、民生品牌活動等平臺，探索新的創收增長模式，把經視觀眾變用戶，提升經視品牌的附加值與吸金力，逐步構建講效益的產業經營體系。我們所開發的手機客戶端“經視搖搖樂”發展迅猛，深受追捧，為頻道節目內容的推廣、新聞爆料、觀眾互動、產業發展提供了豐富手段。目前，湖北經視開發的電視互動手機客戶端“經視搖搖樂”用戶逼近20萬，每日黃金時段用戶互動已突破350萬人次。

（八）組建青年化、專業化創新組織，打造媒體智庫

湖北經視成立“創新委員會”，成員全都是頻道20—40歲之間的青年骨干，定期通過創新論壇這一長效平臺，圍繞節目品牌研發，管理創新等問題開展專項研討，征集職工節目策劃案、節目評議意見等，使得溝通成為更加常態、高效、全面的決策生成機制。創新委員會對節目成片、被采納的建議等創新成果，通過頻道節目創新基金進行獎勵。在這方面，浙江電視臺教育科技頻道也有類似做法，他們專門設立了品牌推廣中心，使得頻道總監與各個部門能夠就品牌相關事宜通過這種平臺達成高效能動的對接平臺，使得圍繞決策的溝通行為變得常態化、日常化、有形化。

結 語

經過人力資源機制革新，2014年第一季度，湖北經視自辦欄目收視份額較2013年同期上漲近40%，凈利潤較目標超額近800萬元，目標完成率達134%。利潤與去年同期相比，增長近千萬元，上漲幅度近50%。據統計，一季度湖北經視的利潤額位居湖北所有單一媒體首位，改革成效初步顯現。

湖北經視此次改革是湖北廣播電視臺人力資源機制改革試點工作中的重要環節，自2013年下半年開始逐步推進，目前初具規模，不乏面向文化市場與宣傳實際的創新嘗試，隨著國家不斷深化文化領域改革，湖北廣電的人力資源機制改革也將不斷完善。

注 釋：

[1]吳敬璉：《制度重于技術》，《中國經濟時報》1999年5月23日

[2]車自行：《電視基層生產制度的創新及變遷——兼論如何在集團化背景下優化欄目制片人制》，《上海大學學報（社會科學版）》2005年第1期

（湖北廣播電視臺）endprint