平衡計分卡在我國民營企業中的運用探析

李芹　張雪賢　管亞琨

摘 要：平衡計分卡最大的特點在于實現了財務指標和非財務指標的有機結合，幫助企業進行戰略管理。它在國外已得到了比較廣泛的運用，而在中國的大多數民營企中則運用的不夠廣泛。原因是民營企業自身存在一些局限性，對平衡計分卡認識不夠全面，受傳統的績效評價體系影響片面追求短期盈利目標，重視財務指標忽視非財務因素。本文是從平衡計分卡在民營企業中的應用出發，重點研究了平衡計分卡在中國民營企業中的運用問題，并提出了相應的改善措施，有助于平衡計分卡在民營企業中的實際運用。

關鍵詞：民營企業；平衡計分卡；企業戰略

根據商務部2013年的統計數據指出：當前我國民營經濟總量已占全國經濟總量的50%，已成為我國經濟發展的新亮點，是國民經濟的重要組成部分。民營企業對我國經濟發展在增加就業崗位、推動市場化進程、促進技術創新方面都有著重要作用。

一、平衡計分卡在企業中的作用

以戰略為中心的平衡計分卡分別設立了財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度，將非財務指標納入企業的績效管理之中，更加全面的進行評估與考核，有助于提升企業的核心競爭力。

平衡計分卡實現了財務與非財務指標的平衡。在平衡計分卡中，包括了財務指標，如營業收人、利潤等指標。又包括了非財務指標，產品合格率、員工滿意度等，幫助企業實現財務與非財務的平衡；

平衡計分卡實現了企業組織內外的平衡。市場經濟條件下，企業組織內外群體之間是合作伙伴關系，強調的是“雙贏”。在制定政策時，必須兼顧到企業組織內、外部群體的利益，既不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。平衡計分卡的四個維度既關注股東、客戶等外部群體，又關注到員工和內部業務流程中的內部群體。

平衡計分卡實現企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡的起點是企業的總體目標戰略。即以企業的長期目標為出發點，逐步分解為企業的短期目標，結合企業的戰略規劃和年度規劃，幫助企業解決戰略規劃可操作性較差的缺點。

二、案例分析我國民營企業平衡計分卡應用中存在的問題

1.缺乏企業高層管理人員的支持

失敗案例：廣東某食品企業，從2008起在企業銷售、人力、行政、質量管理等十個部門內實施平衡計分卡。平衡計分卡的制定實施工作由人力資源部直接負責。一年的實際運用，平衡計分卡的并沒有實現有效實施。

存在問題：平衡計分卡的實施工作由人力資源部直接負責。

原因分析：人力資源部門難以正確選擇評價指標，對企業戰略計劃的理解與高層管理人員相比要大打折扣；企業高層在實際運作中是一般的參與，參與的程度達不到績效管理變革的要求。導致平衡計分卡實施號召力不強，員工的積極性得不到充分調動。

2.企業的遠景、目標和戰略不清晰

失敗案例：深圳某出口公司，根據上一年公司業績去預計2003年的出口額會增長8000萬元。以此為據，預計2003年的戰略目標為增長8000萬元，并將這個目標視為企業的戰略層層分解。第一季度，公司獲得較好的效益，超過了預定的財務目標。第二季度，2003年3月份的非典和5月份伊拉克戰爭使企業陷入了危機，所有中東地區的出口訂單停發。而在企業的增長計劃中，中東業務占有較大比重，就當時的形勢看預期最多能增長2000萬元。企業負責人認為：“什么卡也卡不住天災人禍，企業所能做的只有降低當初制訂的目標。”

存在問題：把年度銷售計劃當戰略。

原因分析：對“企業戰略”理解上有誤。企業要達到多少利潤，實現多少銷售額不屬于戰略。在實現這些目標計劃過程中的預先分析和應對問題的相應準備措施，才屬于企業戰略。

3.忽視非財務指標

失敗案例：某家居公司是一民營公司，績效考核體系混亂，決定實施平衡計分卡改變現狀。在依據平衡計分卡四維度制定指標時，設立出來的四個維度指標大多都是以往常關注的傳統財務指標，對其他三個維度的非財務指標制定較少。月末，人力資源部門對員工進行績效評估，注重短期銷售額、成本、利潤等財務指標，對員工培訓時間、客戶滿意度等非財務指標的考核只注重于形式，上報數據不真實。造成員工學習、培訓缺乏積極性。

存在問題：忽視非財務指標。

原因分析：企業績效考核對非財務指標的考核只注重于形式。企業各部門和個人將目標停留在實現本部門的短期財務目標上，沒有與企業長期戰略目標聯系在一起。

三、我國民營企業提高平衡計分卡運用能力的方法

1.加強決策層的支持與員工培訓

導入平衡計分卡要求企業必須采取“四輪驅動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中，而不會陷人經營管理失敗的泥潭之中。加強員工培訓，使員工能較為全面的認識平衡計分卡，了解企業戰略的制定過程，獲取企業員工對實施平衡計分卡的思想支持，進而有益于行動上的執行。

2.明確企業的長期戰略目標

一個能適應環境變化并能確保企業在市場中具有競爭力的戰略目標顯得至關重要。民營企業只有明確了企業的戰略目標才能在經營活動中圍繞這個中心展開，才能確保制定出的平衡計分卡指標體系達到可行性的要求，并與企業的長期戰略目標相契合。

3.財務指標與非財務指標相結合

單純的財務數據在對企業未來的成功因素的反映上較為缺乏。非財務指標有財務指標所不具有的預警性，可以對無形資產、智力資產等在未來具有獲利能力的資產進行確認、計量。而財務指標屬事后考核，無法在事中或事前防范經營不善的風險。而企業運作中有些關鍵因素所引發的問題又是逐漸積累形成的，只有當情況相當惡化時才能從財務指標上反映出來。

4.運用必須與企業的具體情況相結合

（1）企業要根據實際情況決定是否引入平衡計分卡。endprint

并非所有的民營企業都能成功地實施平衡計分卡，具有以下特征的民營企業更容易獲得成功：具有清晰的目標、戰略的民營企業；具有明主基礎管理體制的民營企業；成本管理水平較高的民營企業；信息度高的民營企業；員工素質水平高的民營企業。

（2）根據企業所處的發展時期選擇平衡計分卡四個維度的指標

創立階段，企業面臨的危機主要是生存危機，關鍵是能否被客戶接受認可。財務維度關注銷售增長率，客戶維度關注市場份額，內部流程關注產品技術，學習成長維度關注員產品生產率。

成長階段，企業的市場份額擴大，具備一定的資金積累，戰略目標是持續發展。財務維度關注增長性指標，客戶維度關注市場占有率，內部流程關注產品質量和售后服務，學習成長維度關注信息系統維護。

成熟階段，企業的經營狀況良好，市場趨于飽和，此階段重點是要降低消耗、控制成本。財務維度關注成本降低率，客戶維度關注客戶滿意度、客戶保持率，內部流程關注降低成本和改進技術，學習成長維度關注員工工作效率和持續創新能力。

衰退階段，企業的發展腳步逐漸放慢，處于該階段的民營企業強調的是適當調整、轉換和提升核心能力。財務維度關注償還債務的指標，客戶維度關注老產品客戶保持度和新產品客戶獲得率，內部流程關注產品創新時間，學習成長維度關注員工培訓、員工開發產品項目。

5.運用平衡計分卡的深層次思考——與環境管理相結合

隨著環境事故的頻發，政府也加大了對環境危害行為的處罰力度。這使環境問題已經成為了一個經濟問題，對民營企業的經營成果和財務狀況的影響在日益突出。

四、結論

民營企業實施平衡計分卡，將企業的戰略通過財務、客戶、內部流程及學習成長等維度指標之間的驅動的因果關系來展現組織的戰略與愿景，既關注企業的長期發展，也關注企業近期目標的完成，很好的結合了企業的戰略規劃和年度規劃。雖然民營企業在運用過程中存在著許多問題，但只要積極改進，加大對非財務因素的關注，結合自身特點制定指標，就能改善企業實際運用中的問題。我國民營企業應將實施平衡計分卡當做提高戰略管理能力的契機，通過改進平衡計分卡的運用來幫助企業更好地進行戰略化管理，促進民營企業的發展。

參考文獻：

[1]羅伯特卡普蘭.平衡計分卡—化戰略為行動[M].廣東經濟出版社，2004.

[2]蘇誼.透視平衡計分卡[J].人力資源，2009（6）.

[3]宋力，王艷飛.淺論企業戰略性業績評價的指標設置[J].財經問題研究，2000，（8）.

作者簡介：李芹（1989- ），女，云南昆明人，云南大學經濟學院碩士研究生，從事審計研究；張雪賢（1991- ）女，云南昆明人，云南大學公共管理學院（社會工作學院）碩士研究生，主要從事教育與經濟管理研究；管亞琨（1993- ）女，山東青島人，云南大學經濟學院本科生，從事會計學研究endprint