感悟學校教育真諦 向著理想教育前行

徐超

本人有幸參加了在北京十一學校舉辦的湖北省黃岡市教育管理研修班，我為能深入到十一學校考察學習，感到十分振奮和欣喜。

“什么是真正的教育？教育就是發現和幫助，就是發現學生的潛能，幫助學生找到人生的方向，并激勵學生朝著這個方向堅定地走下去。”十一學校就是在這種教育理念指導下，確定了學校的育人目標，探索出學校的育人模式，構建了每一個學生為自己負責、發展自己的教育機制，實現了真正意義上的素質教育。從而激發了學生的潛能，激發了教師的智慧，讓學生自覺、自主和互助地發展，讓教師充滿激情和動力地工作。

與十一學校相比，我們在談論素質教育的同時，仍然采用的是傳統的育人模式；在提倡發展學生個性特長的同時，仍然是一個課堂、一張課表、把學生培養成一樣的人；在推行新課改的同時，仍然按照傳統的課程結構。要改變目前的現狀，我認為，首先必須在調整課程結構方面有所作為，要讓具有不同功能和價值的課程有一個比較均衡、合理的結構，符合未來社會對人才素質的要求和學生的身心發展規律。其次必須在分層教學上有所作為，在尚不具備整體推行分層教學的條件下，也應探索分層教學的途徑和方法，在教學環節上實施分層教學的策略，讓不同的學生達到不同的學習目標。最后，實現學生自主選課，讓學生在完成必修課程的基礎上，有更大的課程選擇權，讓每一位師生都充滿個性、最大限度地發揮自己的潛能。

在“從管理走向領導”的管理理念引領下，十一學校構建了領導型的組織結構，建立了“扁平化、聯邦制、分布式、制衡型”的管理模式。這種管理模式最大限度地發揮管理的服務功能和最大限度地調動每一位師生的主動性、積極性和創造性。從而使學校在取消了班主任和行政班之后，形成了每一個人都是管理者、每一個人都是自己的CEO的多元化管理格局和快速響應師生需求的管理機制，化解了學校轉型過程中的各種風險，實現了真正意義上的民主管理。

相形之下，我們仍在采用傳統的管理模式，看上去層次分明，職責明確，有著較好的執行力。但實際上一方面頂層設計意圖在執行的過程中往往會走樣，另一方面基層出現的問題又往往得不到及時的解決。要改變目前的管理現狀，我認為，首先必須調整管理結構，實現“立體化”向“扁平化”的轉變，盡可能壓縮學校組織結構層級，減少無效勞動，建立快速響應師生需求的管理機制。其次必須強化管理的服務功能，降低管理的行政職能，不再把中層部門作為一個管理部門，而是使其成為職能部門，為基層做協商和排憂解難的工作，建立年級與學科共同對教育教學質量負責的機制。最后，根據各部門、各年級、各學科不同的任務特點和成員能力，確定不同崗位的領導職責，構建領導型的組織結構，從管理走向領導。在調整管理結構的過程中，我們要借鑒十一學校的“先分權，后分責”“建立參謀咨詢組織”“做好頂層設計”“制定行動綱領”等領導智慧，逐步實現學校管理體制由管理型向領導型的轉化。

我們制定過各類考核評價標準，經常充當評委的角色，自以為對教育教學工作的評價很熟悉，殊不知自己對教育評價的真諦卻還認識不足。為什么評價？評價什么？十一學校給了我們很好的答案：“評價不是為了考核結果，評價是為了激勵評價對象改進和提高工作質量”“需要什么就評價什么”。十一學校的干部由服務層級（客戶）進行評價，教師由學生進行診斷。評價的核心內容能否激發師生的積極性，診斷的核心內容能否建立和諧的師生關系，無論是評價或診斷，在講求實事求是的同時，注重發現優點和包容不足；在激勵個人創優的同時，更加注重激勵團隊創優。而我們的評價方式則顯得單一，往往重視結果，而忽視了過程；重視全方位評價，而忽視了關鍵領域的評價；重視個人的業績，而忽視了團隊的業績；重視獎勵，而忽視了激發。這些問題不單純是一個方法的問題，更主要的是觀念的問題，只有把考核評價轉化為激勵評價，才是有意義、有價值的評價。

短短一周的考察學習，除了讓我在教育觀念、管理模式、評價方式等方面有深刻的感悟外，在課堂改革、課程改革、文化建設等方面也有許多的感悟。讓我們感悟教育真諦，引領學校向著理想教育前行。

■ 編輯吳君 ■