銀行運營作業業務成本測算探討

趙麗

近年來，在成本壓力、外部競爭等的促使下，各銀行都開始實施會計管理項目，并不斷創新經營模式。運營作業部門作為銀行的后臺操作類部門，為進一步促進成本節約，優化資源配置，并配合管理會計的實施，為從成本中心向利潤中心轉型奠定基礎，也開始精細化費用分攤機制。本文就圍繞銀行運營作業業務成本的測算進行探討。

一、成本測算的方法

（一）整體思路

銀行運營作業業務主要是各類資金交易、中間業務的支付結算、清算等，以操作類工作為主?？山梃b作業成本法“成本對象消耗作業，作業消耗資源”的理念，按照每項業務所流經的處理環節（崗位）和合理的分配原則，將耗用的全部資源成本進行分攤測算。

業務的成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括業務流經的各崗位環節所消耗的人力資源、固定資產成本及其他能夠直接歸屬于各業務的成本；間接成本包括部門行政人員人力及固定資產成本、公用固定資產成本等不能直接計入具體業務的成本，可以不同業務的可直接計入成本在總的可直接計入成本中所占的比例為標準進行分攤測算。

（三）測算中需注意的問題

1、崗位環節過多的問題

在按照流經的崗位環節計算業務的直接成本時，假如某項業務流經的崗位環節較多，最理想、最精細的方式是窮舉所有崗位，一一分攤測算，但其工作量太大?？筛鶕ぷ餍再|及費用情況將崗位劃分為不同的層級，同層級差異小，并合理簡化計算過程，將業務流經的“各崗位”調整為“各崗位層級”，同層級之間的費用平均計算，相應的，人力及固定資產成本、業務量、業務平均處理時間、難度系數都按崗位層級合并處理。

2、系統優化等階段性成本的處理

運營部門作為銀行的大后臺，涉及較多的研發培訓、系統優化等工作，而這些工作的階段性特點較為明顯，體現在對應業務品種的成本方面，會出現階段性成本上漲，而隨著系統上線或業務量平穩，成本又明顯減少的情況，但這些工作對業務操作的影響又是長遠的，簡單按照發生期間計入業務成本，不利于合理分攤及評估業務成本。因此，為平抑峰谷，均衡測算各業務成本，對研發培訓、系統優化等階段性發生、但受益期較長的費用，還將攤銷計入業務成本。在具體操作上，可以將這些費用進行累積，待新業務上線或新系統投產的第二個月開始，作為“直接歸入該項業務的其他成本”攤銷至相應的業務，攤銷期根據受益期而定，如分3年攤銷等。

二、成本測算結果的運用

運營作業業務成本測算的結果可以運用于多個方面：

（一）促進成本節約，優化資源配置

從測算出的各項業務成本入手，對資源消耗過多的業務進行梳理，查找資源消耗點，并通過重新配置人力、優化業務流程、完善系統功能等措施，實現成本的節約。同時，可以直觀的看到運營作業部門資源的投入是否與銀行的總體戰略目標相匹配，進而根據總體戰略適當傾斜資源分配。

（二）配合銀行管理會計項目的實施

測算出各項業務的成本后，根據業務的產品歸屬，進一步統計出銀行各個產品在后臺操作環節所產生的成本，與前期其他環節的成本共同構成整個產品的完整成本。

（三）為從成本中心向利潤中心轉型奠定基礎

目前許多銀行推行后臺運營業務集中，并與外包公司合作構建專業化、集中化、低成本的操作平臺。在條件成熟時，銀行也可以考慮利用這個平臺，去承接本行更多的業務品種，甚至同業的一些業務品種，向利潤中心轉型。目前的成本測算，在實施一段時間后，根據歷史數據和平均成本，可以對每項業務的單位成本定額化，為下一步業務定價提供參考。

三、實施的難點

（一）初始工作量較大

成本測算的前期，需要對各業務情況進行梳理，包括業務流經的崗位環節、平均處理時間、業務量等，如果沒有系統支持，會存在一定的難度。同時，對于系統優化、培訓討論等定性工作，只能通過工作記錄的方式進行統計，內容繁瑣、工作量大且準確性難以保證。此外，每期測算前都需要對成本明細進行分解，如將總的科技開發費用一一歸入對應的業務上，各項成本明細數據的來源可能涉及多個部門，如何獲取這些數據并歸入具體的業務、如何保證這些數據的準確性，也是事前需要理順的問題。

（二）存在一定的阻力

成本測算的實施會面臨內外雙重阻力。一是員工的阻力，業務成本測算需要掌握業務平均處理時間、業務量、定性工作情況等，必要情況下會對員工的工作進行跟蹤分析及工時測量，這必然會使員工的工作飽和度、作業效率等充分曝光，同時，將會根據測算結果進一步優化流程，壓縮不必要的浪費，加大員工的工作強度，必然會引起員工的抵觸和消極對待；二是業務產品條線的阻力，目前銀行各部門都面臨很大的成本壓力，在這種背景下，向各業務產品條線分攤成本是很敏感的事情，尤其是如果要對業務產品定價收費，阻力重重。

盡管銀行運營業務成本測算實施的難度很大，但這項工作從銀行及運營作業部門的整體來看，是具有積極意義的，也是銀行運營作業業務未來的發展趨勢所要求的。銀行運營作業部門可以考慮試行，作為內部成本優化的依據，在條件合適的情況下，再考慮向產品條線正式分攤或實施業務定價。

參考文獻：

[1]張海岳.作業成本法研究[J]財經界（學術版），2013endprint

近年來，在成本壓力、外部競爭等的促使下，各銀行都開始實施會計管理項目，并不斷創新經營模式。運營作業部門作為銀行的后臺操作類部門，為進一步促進成本節約，優化資源配置，并配合管理會計的實施，為從成本中心向利潤中心轉型奠定基礎，也開始精細化費用分攤機制。本文就圍繞銀行運營作業業務成本的測算進行探討。

一、成本測算的方法

（一）整體思路

銀行運營作業業務主要是各類資金交易、中間業務的支付結算、清算等，以操作類工作為主?？山梃b作業成本法“成本對象消耗作業，作業消耗資源”的理念，按照每項業務所流經的處理環節（崗位）和合理的分配原則，將耗用的全部資源成本進行分攤測算。

業務的成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括業務流經的各崗位環節所消耗的人力資源、固定資產成本及其他能夠直接歸屬于各業務的成本；間接成本包括部門行政人員人力及固定資產成本、公用固定資產成本等不能直接計入具體業務的成本，可以不同業務的可直接計入成本在總的可直接計入成本中所占的比例為標準進行分攤測算。

（三）測算中需注意的問題

1、崗位環節過多的問題

在按照流經的崗位環節計算業務的直接成本時，假如某項業務流經的崗位環節較多，最理想、最精細的方式是窮舉所有崗位，一一分攤測算，但其工作量太大?？筛鶕ぷ餍再|及費用情況將崗位劃分為不同的層級，同層級差異小，并合理簡化計算過程，將業務流經的“各崗位”調整為“各崗位層級”，同層級之間的費用平均計算，相應的，人力及固定資產成本、業務量、業務平均處理時間、難度系數都按崗位層級合并處理。

2、系統優化等階段性成本的處理

運營部門作為銀行的大后臺，涉及較多的研發培訓、系統優化等工作，而這些工作的階段性特點較為明顯，體現在對應業務品種的成本方面，會出現階段性成本上漲，而隨著系統上線或業務量平穩，成本又明顯減少的情況，但這些工作對業務操作的影響又是長遠的，簡單按照發生期間計入業務成本，不利于合理分攤及評估業務成本。因此，為平抑峰谷，均衡測算各業務成本，對研發培訓、系統優化等階段性發生、但受益期較長的費用，還將攤銷計入業務成本。在具體操作上，可以將這些費用進行累積，待新業務上線或新系統投產的第二個月開始，作為“直接歸入該項業務的其他成本”攤銷至相應的業務，攤銷期根據受益期而定，如分3年攤銷等。

二、成本測算結果的運用

運營作業業務成本測算的結果可以運用于多個方面：

（一）促進成本節約，優化資源配置

從測算出的各項業務成本入手，對資源消耗過多的業務進行梳理，查找資源消耗點，并通過重新配置人力、優化業務流程、完善系統功能等措施，實現成本的節約。同時，可以直觀的看到運營作業部門資源的投入是否與銀行的總體戰略目標相匹配，進而根據總體戰略適當傾斜資源分配。

（二）配合銀行管理會計項目的實施

測算出各項業務的成本后，根據業務的產品歸屬，進一步統計出銀行各個產品在后臺操作環節所產生的成本，與前期其他環節的成本共同構成整個產品的完整成本。

（三）為從成本中心向利潤中心轉型奠定基礎

目前許多銀行推行后臺運營業務集中，并與外包公司合作構建專業化、集中化、低成本的操作平臺。在條件成熟時，銀行也可以考慮利用這個平臺，去承接本行更多的業務品種，甚至同業的一些業務品種，向利潤中心轉型。目前的成本測算，在實施一段時間后，根據歷史數據和平均成本，可以對每項業務的單位成本定額化，為下一步業務定價提供參考。

三、實施的難點

（一）初始工作量較大

成本測算的前期，需要對各業務情況進行梳理，包括業務流經的崗位環節、平均處理時間、業務量等，如果沒有系統支持，會存在一定的難度。同時，對于系統優化、培訓討論等定性工作，只能通過工作記錄的方式進行統計，內容繁瑣、工作量大且準確性難以保證。此外，每期測算前都需要對成本明細進行分解，如將總的科技開發費用一一歸入對應的業務上，各項成本明細數據的來源可能涉及多個部門，如何獲取這些數據并歸入具體的業務、如何保證這些數據的準確性，也是事前需要理順的問題。

（二）存在一定的阻力

成本測算的實施會面臨內外雙重阻力。一是員工的阻力，業務成本測算需要掌握業務平均處理時間、業務量、定性工作情況等，必要情況下會對員工的工作進行跟蹤分析及工時測量，這必然會使員工的工作飽和度、作業效率等充分曝光，同時，將會根據測算結果進一步優化流程，壓縮不必要的浪費，加大員工的工作強度，必然會引起員工的抵觸和消極對待；二是業務產品條線的阻力，目前銀行各部門都面臨很大的成本壓力，在這種背景下，向各業務產品條線分攤成本是很敏感的事情，尤其是如果要對業務產品定價收費，阻力重重。

盡管銀行運營業務成本測算實施的難度很大，但這項工作從銀行及運營作業部門的整體來看，是具有積極意義的，也是銀行運營作業業務未來的發展趨勢所要求的。銀行運營作業部門可以考慮試行，作為內部成本優化的依據，在條件合適的情況下，再考慮向產品條線正式分攤或實施業務定價。

參考文獻：

[1]張海岳.作業成本法研究[J]財經界（學術版），2013endprint

近年來，在成本壓力、外部競爭等的促使下，各銀行都開始實施會計管理項目，并不斷創新經營模式。運營作業部門作為銀行的后臺操作類部門，為進一步促進成本節約，優化資源配置，并配合管理會計的實施，為從成本中心向利潤中心轉型奠定基礎，也開始精細化費用分攤機制。本文就圍繞銀行運營作業業務成本的測算進行探討。

一、成本測算的方法

（一）整體思路

銀行運營作業業務主要是各類資金交易、中間業務的支付結算、清算等，以操作類工作為主?？山梃b作業成本法“成本對象消耗作業，作業消耗資源”的理念，按照每項業務所流經的處理環節（崗位）和合理的分配原則，將耗用的全部資源成本進行分攤測算。

業務的成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括業務流經的各崗位環節所消耗的人力資源、固定資產成本及其他能夠直接歸屬于各業務的成本；間接成本包括部門行政人員人力及固定資產成本、公用固定資產成本等不能直接計入具體業務的成本，可以不同業務的可直接計入成本在總的可直接計入成本中所占的比例為標準進行分攤測算。

（三）測算中需注意的問題

1、崗位環節過多的問題

在按照流經的崗位環節計算業務的直接成本時，假如某項業務流經的崗位環節較多，最理想、最精細的方式是窮舉所有崗位，一一分攤測算，但其工作量太大?？筛鶕ぷ餍再|及費用情況將崗位劃分為不同的層級，同層級差異小，并合理簡化計算過程，將業務流經的“各崗位”調整為“各崗位層級”，同層級之間的費用平均計算，相應的，人力及固定資產成本、業務量、業務平均處理時間、難度系數都按崗位層級合并處理。

2、系統優化等階段性成本的處理

運營部門作為銀行的大后臺，涉及較多的研發培訓、系統優化等工作，而這些工作的階段性特點較為明顯，體現在對應業務品種的成本方面，會出現階段性成本上漲，而隨著系統上線或業務量平穩，成本又明顯減少的情況，但這些工作對業務操作的影響又是長遠的，簡單按照發生期間計入業務成本，不利于合理分攤及評估業務成本。因此，為平抑峰谷，均衡測算各業務成本，對研發培訓、系統優化等階段性發生、但受益期較長的費用，還將攤銷計入業務成本。在具體操作上，可以將這些費用進行累積，待新業務上線或新系統投產的第二個月開始，作為“直接歸入該項業務的其他成本”攤銷至相應的業務，攤銷期根據受益期而定，如分3年攤銷等。

二、成本測算結果的運用

運營作業業務成本測算的結果可以運用于多個方面：

（一）促進成本節約，優化資源配置

從測算出的各項業務成本入手，對資源消耗過多的業務進行梳理，查找資源消耗點，并通過重新配置人力、優化業務流程、完善系統功能等措施，實現成本的節約。同時，可以直觀的看到運營作業部門資源的投入是否與銀行的總體戰略目標相匹配，進而根據總體戰略適當傾斜資源分配。

（二）配合銀行管理會計項目的實施

測算出各項業務的成本后，根據業務的產品歸屬，進一步統計出銀行各個產品在后臺操作環節所產生的成本，與前期其他環節的成本共同構成整個產品的完整成本。

（三）為從成本中心向利潤中心轉型奠定基礎

目前許多銀行推行后臺運營業務集中，并與外包公司合作構建專業化、集中化、低成本的操作平臺。在條件成熟時，銀行也可以考慮利用這個平臺，去承接本行更多的業務品種，甚至同業的一些業務品種，向利潤中心轉型。目前的成本測算，在實施一段時間后，根據歷史數據和平均成本，可以對每項業務的單位成本定額化，為下一步業務定價提供參考。

三、實施的難點

（一）初始工作量較大

成本測算的前期，需要對各業務情況進行梳理，包括業務流經的崗位環節、平均處理時間、業務量等，如果沒有系統支持，會存在一定的難度。同時，對于系統優化、培訓討論等定性工作，只能通過工作記錄的方式進行統計，內容繁瑣、工作量大且準確性難以保證。此外，每期測算前都需要對成本明細進行分解，如將總的科技開發費用一一歸入對應的業務上，各項成本明細數據的來源可能涉及多個部門，如何獲取這些數據并歸入具體的業務、如何保證這些數據的準確性，也是事前需要理順的問題。

（二）存在一定的阻力

成本測算的實施會面臨內外雙重阻力。一是員工的阻力，業務成本測算需要掌握業務平均處理時間、業務量、定性工作情況等，必要情況下會對員工的工作進行跟蹤分析及工時測量，這必然會使員工的工作飽和度、作業效率等充分曝光，同時，將會根據測算結果進一步優化流程，壓縮不必要的浪費，加大員工的工作強度，必然會引起員工的抵觸和消極對待；二是業務產品條線的阻力，目前銀行各部門都面臨很大的成本壓力，在這種背景下，向各業務產品條線分攤成本是很敏感的事情，尤其是如果要對業務產品定價收費，阻力重重。

盡管銀行運營業務成本測算實施的難度很大，但這項工作從銀行及運營作業部門的整體來看，是具有積極意義的，也是銀行運營作業業務未來的發展趨勢所要求的。銀行運營作業部門可以考慮試行，作為內部成本優化的依據，在條件合適的情況下，再考慮向產品條線正式分攤或實施業務定價。

參考文獻：

[1]張海岳.作業成本法研究[J]財經界（學術版），2013endprint