淺議彈性預算在制造企業中的運用

張詩紅

摘要：本文結合我公司在推行全面預算管理的基礎上深入實施彈性預算的管理實踐，闡述了彈性預算的實施步驟，如何深入運用彈性預算差異分析來提高公司的財務管理彈性，為公司運營管理提供有效的財務支撐。

關鍵詞：彈性預算 差異分析 制造企業 運用

一、前言

近年來，隨著科學技術的發展和生產力水平的提升，各類企業層出不窮，并且迅速發展壯大。其中，尤以制造企業最為突出，在制造企業快速發展的過程中，大部分企業均在運用先進的管理工具，如全面預算管理。我公司從2002年開始推行全面預算管理，但其實施和應用情況卻不容樂觀。2009年7月，公司以“全面預算管理為切入點”推行系列管理工具，徹底改變了公司的運營狀況。公司全面預算管理采用“零基預算、彈性預算、滾動預算“等相結合的方法 ，年度預算的編制在年度經營計劃的基礎上實行零基預算，月度預算采用滾動預算與彈性預算相結合的方式，取得了良好的效果，下面結合我公司彈性預算的推進情況，深入探討彈性預算在制造企業中的運用。

二、彈性預算的實施步驟

為確保彈性預算能得以切實有效的推進，公司在全面預算總體管控流程的基礎上，細化了彈性預算的實施步驟，具體為：

（一）彈性預算基礎的建立

公司以庫房管理為切入點，以設備為單元，分產品按零件按生產線（班組或工序）逐一核算各項基礎消耗數據，夯實預算基礎，建立預算標準，構建了工序標準成本管控體系，并以此設定產成品標準成本和標準銷售價格，標準成本包括單位原材料成本、直接人工成本、工裝消耗成本、能源成本等17項。

（二）彈性預算的編制

在建立了預算標準的基礎上，公司開展彈性預算的編制工作。其具體編制方法為：每月末以實際產出（銷量或產量）乘以事先設定好標準價格或標準成本，形成彈性預算（或調整預算）。

公司在運用彈性預算進行成本預算編制時，主要是將成本總額分成動態成本和固定成本。前者是以業務量為基準來計算，后者是以總額為基準來計算。將兩者結合起來，成本彈性預算=固定成本預算金額+實際業務數量*動態標準成本。若用字母表示，那么就是Y=A+B*X，當B等于0的時候，Y等于A，表示的是固定成本預算金額；當A等于0時，Y等于B*X表示動態成本預算金額；當A和B都等于0時，則表示為混合型成本。公司按這一公式，結合細分的17個成本項目，按成本責任主體進行列表測算。

（三）彈性預算差異分析

彈性預算的價值和作用不在于預算本身的結果，而在于預算形成的過程。因此，預算管理的實質不在于預算書的編制，而在于預算流程的有效運營。預算編制不是最終目標，而進行預算差異分析、過程管控、制定改善措施才是根本所在。為此，公司重點運用彈性預算差異分析解剖的真正原因，制定切實可行的改善措施，并為各責任主體的業績評價提供支撐。

三、運用彈性預算差異分析為公司運營決策提供支撐

為確保預算過程受控制，公司對預算執行情況實行月度預警通報、季度運營分析、年度綜合考評。每月重點通過彈性預算差異分析，查找出實際偏離的原因，一目了然地尋找出預算管控的方向和重點。

公司彈性差異分析是實際損益表和靜態預算損益表的對比，是用來分析實際與預算差異的原因以及企業運營業績的好壞， 但實際損益表直接和靜態預算損益表比較很難一下子得出有效的信息、分析和判斷，因為實際的銷量和靜態預算的銷量很可能不一樣，這樣會自然引起銷售成本、銷售收入的不一樣，這些表面上的差異并不一定意味著成本控制不利或價格控制不力，因為其中銷售量變化會自然帶動銷售成本相應的改變，因此公司引入彈性預算，全面、深入、客觀的找出差異及其原因。

（一）建立差異分析的基本模型

實際損益表與靜態預算損益表的對比，差異由以下兩部分構成：

1、銷量差異

銷量差異=（實際銷量-靜態預算銷量）*單位標準售價- （實際銷量-靜態預算銷量）*單位標準產品成本， 或=（實際銷量-靜態預算銷量）*單位邊際貢獻。

2、彈性預算差異

彈性預算差異建立在實際銷量或產量的基礎上計算的，差異部分是實際售價vs標準售價，以及實際產品成本vs標準產品成本等的差異。 彈性預算差異揭示了在同一實際銷量或產量基礎上銷/產這么多量應該發生多少銷售收入和產品成本和實際發生的銷售收入額和產品成本的差異。

（二）擬定挖掘差異原因的流程

根據模型開展差異分析，公司分單位按產品開展彈性差異分析。其差異分為有利差異和不利差異兩種：有利差異也叫順差，即增大利潤（增收入或降成本）， 不利差異也叫逆差，即減少利潤（減收入或增成本）。無論哪種差異，公司在挖掘差異原因時均采用排除法。具體流程為：

1、不利差異

先不直接問詢和認定/批評當事人，基調是不輕易認定處罰所謂的壞人，即先看看是不是其他方面引起的。若是，則揭示哪個部門的責任（如突然訂單、采購低價購買低質量的材料等）；若不是，則分析是宏觀經濟影響或者標準成本制定不合理等；若都不是，則當事部門負責人或當事人對此負責。

2、有利差異

先看此“有利差異”會不會對價值鏈的其他部分帶來不利差異，若帶來的不利差異大于此“有利差異”，則此“有利差異”實為不利差異，該部門負責人應該對此負責。若確實是有利差異，要接著分析該“有利差異”是不可控的， 如宏觀經濟變好或當初標準制定的太低；若都不是上述，則此“有利差異”確實為真正的有利差異，該部門負責人應受褒獎。

（三）明確差異責任主體

根據差異分析原因分析，明確責任主體，督促相關部門制定改善措施并限期整改。例如銷售收入差異責任主體部門為銷售部門，生產成本差異中材料價格差為采購部門，材料組合（配方）差異為技術部門與生產部門，材料用量差異為生產部等。endprint

（四）彈性預算差異分析運用及效果

公司深入運用彈性預算差異分析，尋找差異產生的根本原因，為公司運營決策提供有力支撐。如公司XX分廠XX月XX產品的相關信息如表1。

若用A-C，很難得出有效的利潤差異的原因，而且有時候會造成誤解，因為一般銷量大銷售成本也跟著大，銷量小銷售成本也跟著小，銷售成本的大或小不能說明成本控制的好壞。為此，公司運用彈性預算，中間放置一個彈性預算就會左右逢源，向左共同點是實際銷量，向右共同點是標準單價和標準成本，從而能客觀、深刻、準確地發掘其差異及原因。

表1

從上表數據分析，可見：

A-C的毛利320000元=B-C的毛利90000元+A-B的毛利230000元。進一步分析B-C的毛利在單位邊際貢獻900元的基礎上，由銷量增加100件所致；A-B的毛利一是單價增加200元，增加毛利200000元，二是單位成本減少30元，增加毛利30000元。

接著，對各差異項目再次做了深入細致的原因分析（解剖到最明細為止，篇幅受限，未逐一列示）：

1、銷量

進一步分析了市場總銷量和市場份額等因素，盡管公司總銷量比預算有所增加，但市場份額在下降。說明銷量增加是市場總量在增加，而市場份額在下降說明公司與競爭對手比存在差距，銷售部門需進一步做工作。

2、成本

按成本項目（原材料、直接人工等），在同一實際產量基礎上實際發生的成本與同一實際產量基礎上應該用的標準成本之間的差異。深入分析各成本項目差異的真實原因，并按差異責任主體逐一落實。如原材料從材料用量、材料單價分析，得出由于批量采購材料單價降低，但由于材料質量問題導致材料用量增大；從直接人工從人工效率和人工單價分析，在人工單價在下降的前提下單位人工成本在增加，可見生產組織有待優化，人工效率有待提升。

四、結束語

幾年來，我公司持續深入的推進彈性預算工作，通過標準的建立、預算編制、預算分析和過程控制，公司全面預算管理基本做到由事后反映變事前預測，過程控制和事后分析反映的有機融合，并推動完善了公司相關基礎管理工作，公司經濟運行質量和效益也明顯提升。

參考文獻：

[1]李紅衛.改革預算編制方法完善零礎預算制度[J].合作經濟與科技，2010

[2]甘慶華.彈性預算方法在企業籌資中的應用[J].財經界（學術版），2009