千姿化妝：變革促發展

曾令輝

導讀：

胡波認為，在面臨其他渠道的競爭時，提升化妝品店銷售的唯一手段就是做好服務，而服務提升的背后需要的則是優秀團隊的支持

作為安徽淮南千姿化妝連鎖專營店的總經理，今年剛剛36歲的胡波看上去很忙——在與我對話的一個多小時內，他的手機鈴聲一直頻頻作響。畢竟，除了要對現有的7家店鋪做日常的運營管理之外，接下來3家新店的開張籌備工作也讓胡波不得空閑。

不過，忙歸忙，對于特別想“做點事情”的胡波來說，發展愈十年之后，千姿化妝接下來將要面臨的內部變革依然讓他頗有期待。

定位轉型，服務大眾市場

創辦于2003年12月的千姿一開始就以高端精品路線切入市場，因為早期的胡波認為，“化妝品生意是需要一定檔次的”。

由于進入行業較早，千姿當時在淮南商貿城商圈的兩家店（分別有150平米和50平米的面積）一開始就取得了不錯的經營效益，并很快在當地打響名號。

到2005年的時候，主要販賣蘭蔻、SK-II、高絲等國際知名品牌的千姿順勢成為安徽首批資生堂專賣店成員。可惜的是，由于年輕氣盛，在千姿店做得相對順利時，胡波卻選擇涉足其他行業而并未對店鋪進行擴張，以致浪費很多時間和機會。到2008年胡波“回心轉意”時，千姿兩家店面的全年營收合計在300萬左右。

2008年應該算是千姿真正的轉型之年。彼時，千姿正面臨一系列經營難題——平均客單價高達160元的高端定位面臨著本地百貨業的崛起和屈臣氏的下沉導致的消費者分流，除此之外，當時千姿的店鋪形象和消費者服務事實上也已經無法滿足顧客的需求。

是年，胡波開始對店鋪堅持五年之久的高端定位進行適時調整。“當時我的想法就是，不能只做20%的高端顧客，也需要服務市場中位于金字塔中和塔基高達80%的顧客。”胡波對《化妝品觀察》解釋說。也是在那時，千姿化妝開始逐步引進自然堂、美膚寶以及百雀羚、妮維雅、卡尼爾等大眾品牌。

2010年，胡波還將洗滌品類和一些補充品類引入店內，使得門店真正地由追求客單價走向提升客流量的發展方向。

截至目前，在千姿化妝的品類結構中，護膚占比50%，彩妝占比25%，面膜占10%，洗滌占比10%。其中，護膚以資生堂、高絲、泊美、ZA、美膚寶、巴黎歐萊雅、玉蘭油、百雀羚、水密碼為主，彩妝主要有美寶蓮、巧迪尚惠、愛麗、毛戈平，而面膜則包括草舍名院、美即、膜之戀、城市故事等。通過對品牌和店鋪定位的調整，千姿得以在前面十年收獲快速發展的機會，而在接下來的幾年里，團隊執行力和店鋪服務水平的提升就成為胡波頗為關心的話題。

團隊變革，增強執行力

事實上，現在的胡波有著自己的焦慮。在他看來，當下激烈的市場競爭中，大多數專營店都在做會員管理、品類管理和體驗服務，那千姿的優勢又在哪里？

“千姿目前最大的問題在于執行力不強，我們有很多很好的想法，但是得不到很好的貫徹，消費者在購買過程中沒有享受到優質的服務。”胡波說。目前，千姿化妝員工總數有59人，如何建設一支具有較強執行力的團隊成為關鍵所在。

而對于現有7家門店的管理，從2014年開始，胡波對公司的架構也進行了系統性的梳理——在總經理和副總的統一管理下，設置前段銷售部門和后端支持部門。其中，前端銷售指以門店為小組，各店銷售員工為最小層級，在銷售部門設置一名經理，統一管理銷售情況；后端設置支持部門，細分為數據庫、策劃營銷、培訓和倉儲部門，后端設一名經理，統籌工作，并配合前段銷售。在整個前后端兩大體系內，數據庫占據中心位置，根據各個崗位匯總出來的數據，積累形成研究要素，數據報告會影響到公司的采購、庫存、銷售額甚至是貨品的陳列位置和陳列數量。

值得一提的是，在梳理后的組織結構中，胡波還增加了監督部門這一角色，其職責是監督各個工作崗位的完成情況。胡波強調，現在公司在工作任務分配之后，最關注的一個指標就是達成比，即員工需要在工作前確定明確的時間節點和效果計劃，而監督部門會按期進行核查。

為了讓員工適應這種新的組織架構和工作考核方式，2014年2月開始，千姿的員工培訓時間增加了近一倍。在每個周末，都要對全體員工進行一次長達6小時的培訓，在進入正軌之后，培訓的頻率會降低到半個月一次。

同時，胡波還對高管做出了嚴格的要求，除了每周培訓必須參加外，還有一個每周一舉辦的高管溝通會，核查前一周的執行情況。而對于高管沒有按照規劃完成的指標，懲罰也更加嚴厲，以此來樹立管理層以身作則的作風。

胡波坦言，現在這些都還只是剛剛開始，算是一種嘗試，但組織變革開展之后的千姿，最大的變化是員工的工作達成比得到極大的提升。

聚焦體驗，提升服務水平

在胡波的規劃中，所有的轉型都只是為了一個目標的推進：提升服務水平。胡波認為，對于化妝品專營店來說，在面臨其他渠道的競爭時，提升銷售的唯一手段就是做好服務。只有讓顧客在店內的消費不僅獲得物質上的購買，還完成一次心理上的舒適和滿意，這樣的顧客才會成為回頭客，促進循環銷售。

為此，胡波制定了一系列的措施來提升服務水平。首先是確定每個門店具體的服務指標，

根據胡波的規劃，在每個門店的成交單數上，要有10%的單數是經過體驗之后實現的購買，顧客在體驗完成之后，需在體驗單上進行簽字確認，并對服務進行評價。每個門店的店長在月初要進行一個月份的規劃，并將體驗的數量任務細化到具體任一員工。根據店長設定的時間節點，監督部門進行核查，以作為績效的一部分進行考察。

在此基礎上，數據部門的工作人員會對每月的體驗數據進行分析，對體驗的產品、轉化率、以及后續消費者的返點率進行總結，再反饋給店長和銷售人員，讓他們知道體驗之后對具體的銷售起到何種作用。

目前在千姿店內，面膜、彩妝、護膚是重點的體驗品類。尤其是面膜，通過體驗帶動的銷售量在逐漸提升，并且面膜的高返店率還提升了店內的客流量。

在單個品類的體驗做好之后，胡波在銷售上采取聯動策略，通過買贈等具體措施，將洗護和面膜、洗護和男士、彩妝跟工具進行捆綁銷售。通過具體的某一產品的體驗帶動兩到三個產品的銷售。

胡波說，現在才剛開始嘗試，體驗數據的搜集還不充分，只能進行小范圍的推動，但經過一段時間的積累，通過總結和反思等形式不斷改進當下的措施，服務水平會得到一個極大的改善。endprint